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　　在30多個中國企業跨國並購的案例中，我們發現有10個因素對並購結果影響頗大，可稱為10條“生死分界線”

　　2004年以來，中國企業跨國並購的事件日益增多，並購失敗與陷入困境的報道也不絕於耳。但據我們的調查，中國企業跨國並購也有不少成功案例。為了總結並購成功與失敗的“分界線”，我們收集了30多個案例進行調研。從成功與失敗案例的比較研究中，我們發現有10個因素對並購結果影響頗大，可稱其為10條“生死分界線”。

　　界線1：小規模市場優於大規模市場

　　中國企業在小規模市場中的跨國並購成功率要高於大規模市場。上海電氣和北京第一機床廠（簡稱“北一”）分別在單張紙膠印機和銑床機械製造行業實現成功並購。這兩個業務的全球市場規模僅為數億美元上下，屬於典型的小規模市場。相比之下，上海汽車、聯想、TCL、明基等並購涉獵的汽車、個人電腦、彩電和手機市場，全球市場規模均在千億、萬億美元的量級上。在這些大規模市場中，中國企業跨國並購將付出更大的代價。

　　大規模市場的國際企業巨頭林立，行業規範早已固定，核心技術複雜且大多掌握在外國企業的手中。相比之下，中國企業還只是“小個子”，尚沒有　　能力應對大規模市場中強大的競爭對手、複雜的行業規則和迅速變化的主流技術趨勢，因此很難在大規模市場中獲得成功。而小規模市場是許多國際巨頭不去佔領或可以放棄的市場，需要攻克的技術難關也相對較少，中國企業尚有能力應付。因此，中國企業的跨國並購往往能在小規模市場中成功。

　　界線2：合作夥伴為標的優於非合作夥伴

　　並購就像聯姻，盲婚啞嫁的成功率自然不高，自由戀愛則更可能獲得成功。並購雙方如果早已是合作夥伴，成功率要高許多。

　　從1997年開始，萬向集團在美國進行了若干起收購，被收購的企業大多與萬向有過不同程度的合作關係，或有多年的交往歷史。首家收購的舍勒公司更是萬向的第一個海外客戶，並購發生前雙方已有十多年的合作關係，可謂知根知底。“北一”早在1984年就與科堡公司開始技術合作和生産。中國化工的下屬企業江西有機硅廠，從20世紀80年代開始就與羅地亞公司有過合作，其核心企業中國藍星與安迪蘇公司合作談判歷時5年之久，雙方高層管理人員相互熟悉。所以，這些企業收購合作夥伴之後都取得了成功。相反，TCL並購湯姆遜前，對大名鼎鼎的湯姆遜只聞其名未見其面；上海汽車與雙龍在合併之前也缺乏足夠的了解，陷入困境也屬情理之中。

　　界線3：獲取技術優於獲取品牌與營銷

　　從跨國並購的目的上看，中國企業以獲取技術為目的的並購成功率高於以獲取品牌和營銷為目的的。長期處於微笑曲線附加值最低端的加工製造階段的中國企業，通過跨國並購，試圖進入曲線兩端，佔據有利的價值鏈位置，是一條必經之路。於是，一部分中國企業通過並購外國企業獲取先進技術，另一部分企業則通過並購獲取國際化的品牌和先進的營銷模式。

　　上海電氣並購獲得秋山機械世界領先的單張紙印刷機械製造技術，“北一”並購獲得科堡一流的數控龍門鏜銑床製造技術；中國化工並購獲得幾家外國化工企業在蛋氨酸、有機硅、乙烯、聚乙烯等關鍵産品上的生産技術……通過這些技術向中國的轉移，帶動了並購方的整體發展。但另一方面，TCL買下的湯姆遜是彩色電視機鼻祖、聯想買下IBM PC業務獲得了IBM的個人電腦品牌、明基買下的西門子曾經是全球第四大手機品牌，這些並購的後續整合困難重重，需要更多的資金、更長的時間，以及更大的耐心。

　　從這兩類企業在跨國並購中不同的境遇看來，中國企業目前尚不具備整合品牌和營銷的能力，而整合生産技術和産品技術則相對簡單。因而，以獲取技術為目的的跨國並購，可行性大，成功率高。

　　界線4：收購資産優於收購股權

　　2004年和2005年，上海汽車分別進行了兩起跨國並購，一起收購了韓國雙龍51.33%的股份，另一起收購了英國羅孚兩項知識産權的許可使用權，在此基礎上發展了榮威系列車型。同樣花了大價錢買下韓國雙龍的股權，卻被公司背後隱含著的複雜勞資關係拖垮。同一家企業經歷的一成一敗，表現出中國企業對收購資産和收購股權不同的駕馭能力。

　　不同標的物對收購方的能力要求是不同的。收購資産的可控制因素多，只需要具備一般性的買賣交易能力；而收購股權方式要獲得控制權，涉及企業經營的全部因素，可控制的因素又相對較少，要求收購方必須具有相應的並購能力，包括達成交易的能力、完成交易的能力和交易後的經營管理能力。

　　界線5：收購盈利業務優於虧損業務

　　這也許是“廢話”，但中國企業並未牢記這個“廢話式真理”。中國企業進行的跨國並購中，許多都是大型跨國企業的一部分業務或資産。其中一些是後者有意剝離、處於虧損狀態的業務，另一些則是由於集團虧損而出售的盈利業務。IBM出售給聯想集團的PC業務，已持續虧損達3年半之久。湯姆遜、西門子手機也都是作為虧損業務被原公司出售的。這些業務在原企業經營中就出現了問題，初來乍到的中國企業就可以力挽狂瀾？事實證明這是很難的。以上三起並購中，中方都付出了不小的代價，至今也沒有一家能達到並購前預期的效果。

　　“北一”並購科堡的情況則不同。科堡本身處於盈利狀態，虧損的是母公司，母公司出售科堡是為了獲取資金。中國化工並購的安迪蘇也如此，虧損皆不源於被收購業務本身。而這些處於盈利狀態的業務經營情況良好，在技術和市場上均有一定優勢，為並購後的成功整合打下了良好的基礎。

　　界線6：大並小優於小並大

　　小並大俗稱“蛇吞象”。中國企業很少有“四兩撥千斤”的功夫，以小吃大的並購常常以失敗收場或困難重重。相比之下，以大並小的跨國並購成功幾率高許多。香港的利豐貿易1995～2008年間共進行了32起收購。隨著利豐貿易自身規模的增長，後期高密度的收購多是相對規模較小的公司。而利豐並購100%的成功率，與利豐貿易後期以大並小的並購模式有密切關係，尤其是在進入新業務領域時。

　　儘管中國企業的規模算不上大，但跨國並購中有意識地選擇較小規模的目標，對並購的成功率將會有較大的幫助。

　　界線7：聘請專業團隊優於獨立完成交易

　　大部分中國企業都如同“北一”並購科堡時一樣缺乏並購經驗，此時聘請專業化團隊參與收購交易過程尤為重要。

　　沒有跨國並購經驗的“北一”以小學生的姿態，聘請一支國際化的專業團隊，為並購作好詳盡的調查。上海電氣在收購秋山時，也聘請了最專業的團隊為其作了全方位調研，從而在收購過程中將原公司的鉅額債務剝離，減少了整合中可能出現的問題。這些專業團隊在會計、法律、稅務等問題上提供了專業化意見，是企業獨立完成收購交易時很難做到的。TCL在合資式收購阿爾卡特的手機業務時，沒有聘請相當的專業團隊，是後期問題重重的原因之一。

　　如今大多數中國企業已開始重視利用投行顧問、律師、會計師等“硬”專業團隊的能力，卻忽視了利用公共關係公司、説客公司、媒體營銷公司等“軟”專業團隊。這一點還有待加強。

　　界線8：聯合收購優於單獨收購

　　面對並購機會，企業可能心有餘而力不足。找一個合作夥伴聯合收購既能增強自身實力，又能順利完成收購。

　　在收購秋山機械時，日方起初給上海電氣出了一道難題—收購方必須是日資或歐美公司。為完成收購，上海電氣找來了與之在生意上素有往來的美國晨興，以各佔50%的比例聯合完成收購。中聯重科在參與CIFA競標時，面對實力強勁的競爭對手和繁複的收購過程，聯合了PE（私募股權基金）弘毅投資、投資銀行高盛、曼達林基金，後者既提供資金上的支持，又提供專業化的意見。

　　界線9：核心人物穩定優於不穩定

　　從萬向美國公司的成立到公司進行的每一起並購，都由核心人物倪頻負責。上海電氣的胡雄卿—集團的負責人，在策劃收購秋山機械到收購後的整合過程，都有他全程的參與和主持，他是這起跨國並購的核心人物。中國化工集團的多起成功跨國並購中，總經理任建新全程主持，逢會必到，“御駕親徵”。

　　有一些企業則正好相反。自聯想收購IBM PC業務交易完成後的5年中，聯想經歷了三個CEO時代：首先是來自IBM的沃德擔任CEO，其後是來自戴爾的阿梅裏奧，現在是原董事局主席楊元慶擔任CEO。不僅CEO變動頻繁，其他高管成員也在不斷調整過程中。TCL收購湯姆遜彩電業務之時，也是高管人員頻繁變動，缺乏一個穩定的核心人物。

　　界線10：“本土化”經營優於“中國化”經營

　　整合過程中實行“本土化”經營的成功率要顯著高於“中國化”經營。上海電氣收購秋山機械後實行的“屬地化管理”，最大程度地將實際管理和經營權“還給”日本籍管理人員，所有管理職位都由日本籍人員擔任，很快得到了企業內部和日本社會的認同。中國化工任建新主張“和而不同”的經營之道，“北一”崔志成的“參與不主導”管控原則，在實際操作中均最大程度保留了外籍管理層，實現了經營的“本土化”。萬向集團在美國收購後，企業由美國人負責經營管理，“美國化”最為徹底。相比之下，明基在整合西門子的過程中試圖將明基式的經營理念和價值觀套用到西門子手機業務之中，不僅沒有救活西門子手機，反而累及自身；TCL在整合初期也曾試圖把TCL文化移植到合資公司中。

　　基於以上分析，對於中國企業的海外並購我們有以下建議：

　　◆ 初期考慮在小規模市場中實施並購，待積累一定和相當的並購能力之後再進入較大規模的市場。

　　◆ 優先從合作夥伴中選擇並購對象。如果沒有合作夥伴就不要急於並購。第一步必須要做好內向國際化，與外國企業合作在國內市場上競爭。當合作夥伴較多時，收購機會出現的概率就大。

　　◆ 優先以獲取技術為收購目的，選擇規模實力相對較小、存在盈利狀況的業務為收購標的物。如果收購資産能達到目的就不必採取股權收購方式。

　　◆ 有效利用國際化專業團隊的能力，尤其是公共關係公司。還可考慮聯合其他機構，共同完成並購交易。

　　◆ 並購是一種必須親身歷練才能獲得的能力，穩定的核心人物是關鍵。這個人選必須在並購初期就確定並且全程主持、參與交易過程和交易後的經營管理。

　　◆ 要調動目標公司原高管人員的積極性（如升職為董事）。不要一味追求“主人”的感覺，把未經全球市場檢驗的中國企業“真經”傳至各地。