《國企》2011年11期封面

　　文｜本刊記者 尤放 吳傑 余智梅 王平

　　儘管中糧董事長寧高寧刻意讓自己低調，但他一次又一次地被高調。幾個月前，在蒙牛的問題上，他又被高調了。2011年6月，在中糧入股蒙牛兩年後，寧高寧接任牛根生，出任蒙牛董事局主席。

　　如此公眾性企業、如此明星般企業家、如此重大的人事變動，想不高調的確很難。消息一齣，立即引起公眾關注，消息不斷，議論四起。兩年多來，兩大知名企業中糧與蒙牛的聯姻一直牽動著國人的心。相比兩年前的質疑遍地，這次的聲音已經逐漸平和，少了幾分批評，多了幾分關注。

　　因為公司的發展正好印證了當年牛根生的選擇：“這是一件對民族和國家非常有意義的事，我們選擇中糧，絕對是經過深思熟慮的，不是簡單的想法。既要保持蒙牛的民族企業的特色，同時要幫助中國蒙牛走向世界，中糧是必要的後盾。只有與中糧合作，才會使我們更有力”。

　　如今的蒙牛在一步一步走出信用危機，並向世人展示了一張不錯的成績單：到今年上半年實現凈利潤7.9億元，同比增長27.6%。中糧集團總裁于旭波坦陳：“蒙牛加入中糧後更加重視安全，肩上的責任不再是單個企業的責任，而是央企的責任。”

　　回想兩年前，因三聚氰胺和特侖蘇OMP事件，蒙牛陷入了前所未有的困境。牛根生主動找到了老友寧高寧，中糧集團出手，聯合厚樸投資組建新公司以61億港元入股蒙牛，成為蒙牛乳業[26.05 1.17%]第一股東。中糧進入後，承諾三不：完成股權交易後，中糧集團不參與蒙牛具體的日常經營管理、不改變現有經營團隊的連續性和穩定性、不改變蒙牛目前發展的戰略方向。

　　中糧的入股與“三不”思路，讓蒙牛迅速走出困境。這場中糧入股蒙牛的大戲，拉開了大型國企以市場化的手段參與整合民營企業的序幕，也從另一個側面回擊了“國進民退”的批評，創造了一個國民共進的經典案例。寧高寧在談起這起交易時表示，未來國有企業和民營企業的合作範圍會越來越大。當然，這樣的局面讓牛根生長舒一口氣，也就有了前面的辭任。

　　儘管“國進民退”的聲音仍然不絕於耳，但在中國經濟中，國有企業尤其是中央企業與民營企業像中糧蒙牛式的雙贏合作比比皆是。事實證明，央企並非洪水猛獸，更不是民企的死敵。

　　本刊通過對完全競爭性、半競爭性、壟斷性行業的有代表性的中央企業和民營企業的實地調查，發現了在大多數的領域和鏈條上，國有企業與民營企業通過各種合作實現了共同成長與共同進步。在這裡，沒有“國進民退”的謾罵，更沒有你死我活的惡鬥，他們或是業務合作、或是資本合作，在形式多樣的合作內容中，他們通過重組整合，共同提高企業競爭力；他們通過合作共同培育市場，完善産業體系；他們合力建設産業集群，促進區域經濟發展；他們聯合走向海外，提升國際競爭力。

　　實際上，在這些調查的企業中，黨的十七大提出的“各種所有制經濟平等競爭、相互促進新格局”已基本形成，國有企業和民營企業在享受同等待遇、公平競爭的市場經濟環境下實現了健康穩定發展。

　　借力資本造龍頭

　　牽係著央企與民企合作的動力，絕不僅僅只有股權、分紅等利益關係，更彌足珍貴的是彼此的信任和尊重，以及共同承載行業健康發展的使命。

　　鏡頭進入另一個畫面：中國的建材行業。

　　2011年9月26日，南方水泥迎來重組四年的紀念日。這個從零噸水泥到擁有超億噸産能的水泥巨人，創造了難以複製的“中國建材[10.92 1.87%]速度”，堪稱世界水泥史上的奇跡。這又是一樁央企和民企攜手發展的經典創舉。

　　回想四年前，中國水泥市場可不是這樣。當時，中國的水泥産量已經佔到全球一半，價格卻長期低位運行。由於産能嚴重過剩，五千余家水泥企業為了生存，競相壓價，有的甚至靠降低質量、犧牲環境來求得生存。

　　在這樣的背景下，作為中央企業的中國建材擔當起了行業整合者的角色。

　　張劍星，南方水泥常務執行副總裁。2007年4月，在美麗的西子湖畔汪莊，他與中國建材集團董事長宋志平初次相識。僅僅一天時間，張劍星便果斷地做出一個重大決定：將執掌十年的浙江虎山水泥(民營企業)融入聯合重組的滾滾大潮。

　　這就是後來耳熟能詳的南方水泥“汪莊之約”。加入這個盟約的除了張劍星，還有尖峰水泥董事長杜自弘、 浙江水泥董事長馮光成、三獅集團董事長姚季鑫。四家舉足輕重的水泥企業大旗一舉，佔浙江區域半壁江山的幾十家水泥企業迅速聯合在一起。

　　2007年9月，市場區域涵蓋浙江、上海、江蘇、湖南、江西的南方水泥應時而生。國務院國資委副主任邵寧對此評價説：“在短短的時間內，南方水泥吸引了上海、浙江、福建、江西、湖南等四省一市的幾十家企業加盟，充分顯示了中央企業在建材行業發展中的整合和帶動作用。”

　　“南方水泥是中國水泥由大變強的偉大創造，是産業資本、金融資本和民營資本的大聯合，是世界水泥發展史上從未有過的創舉，在中國水泥發展史上必將添上濃重的一筆。”中國建材聯合會會長雷前治評價道。

　　南方水泥的成功，見證了一種戰略思路，那就是中國建材集團作為中央企業在聯合重組中發揮出的力量。在短短幾年時間，南方水泥聯合重組100多家不同所有制企業，其中多數為民營企業，演繹了一個聯合重組、市場協同、管理整合的快速成長故事。

　　相比鋼鐵、煤炭等領域的央企重組中地方企業屢屢受挫，中國建材集團水泥重組可謂順風順水，幾年來從未發生一起上訪事件，這是相當不容易的事情。中國建材集團董事長宋志平説，“捆綁不成夫妻”，中國建材集團重組民營企業都是建立在自願和尊重的基礎上。在聯合重組的操作中，南方水泥沒有對浙江民營水泥企業進行“廉價抄底”，所有聯合重組均以會計事務所評估值為基礎，在正負10%內成交，受到了當地民企的極大歡迎。

　　為了發揮央企與民企兩者的積極性，中國建材集團聯合重組的民企，一般都在新企業中保留30%的股份。同時，多數原來企業的負責人繼續擔任新企業的管理者，成為規範治理企業的職業經理人。

　　央企的實力加上民企的活力等於企業的競爭力。2009年，南方水泥浙江區盈利3.5億元。截至2010年，南方水泥總資産超過400億元，銷售收入和利稅分別突破250億元和30億元。

　　“這些年，我將所有的精力都放在了南方水泥。直到現在，我也沒有後悔過，我覺得非常有成就感！”張劍星動情地告訴記者。

　　這就是一位民營企業家正確而無悔的選擇。其實，牽係著國企與民企合作的動力，絕不僅僅只有股權、分紅等利益關係，更彌足珍貴的是彼此的信任和尊重，以及共同承載行業健康發展的使命。

　　“在很多行業裏，中國存在企業過多、行業集中度過低的問題，從而無法發揮規模經濟效應。”著名經濟學家、北大副校長海聞表示。很明顯，中國企業如果想擁有國際競爭優勢，必須從國內的行業整合開始。

　　在醫藥行業，同樣面臨這個問題，這是一個關係國計民生又高度開放的領域。長期以來，中國醫藥[20.60 -1.58%　研報]行業處在“散、亂、弱、小”的局面。早在2000年，美國醫藥商業市場的前三名，市場份額佔到總額的96%，而在中國醫藥市場排名第二的中國醫藥集團(以下簡稱“國藥”)，市場佔有率僅為4%。

　　面對這樣的現實，國藥較早地走上了一條國有資産資本化和股權多元化發展的道路。國藥總經理佘魯林説：“中國醫藥集團利用資本的手段不斷兼併中小企業，從而引領整個行業的發展，在我國醫藥行業的産業結構調整中發揮了帶動作用。”

　　其實十年前，這家醫藥央企的日子並不好過。據國藥董秘石晟怡介紹，上世紀90年代，中國醫藥流通體制發生重大變化，國藥所從事的全國藥品調撥業務被取消，醫藥公司紛紛下放地方或改制，留給母公司的幾乎是“空殼”。沒有穩定的客戶群，也沒有成規模的自營業務，再加上冗員眾多和資金匱乏等棘手的問題，國藥經營深陷困境。

　　如何絕處逢生？國藥領導層決定，對流通業務板塊實施改制，引入戰略投資者和增量資金。不過，按照當時國家有關規定，醫藥流通業務不允許外資介入，當時的國有企業基本不具備以貨幣資金出資的條件和能力。在這種情況下，民營企業參股成為比較現實的選擇。國藥集團選擇了上海復星醫藥[9.98 -0.10%　研報]。

　　復星醫藥是一家優秀的民營企業，他的成長腳步，離不開中國醫藥行業放開的市場環境。上世紀末，復星醫藥憑藉靈活的機制和敏銳的市場觸覺，一度成為醫藥市場的“黑馬”。 1998年，復星醫藥成功上市後，資金儲備充足，開始大舉擴張。

　　“從2000年開始，我們就在持續觀察市場機會。復星的判斷是，國藥擁有跨省市的銷售網絡，能夠覆蓋全國更多省市，與其合作，復星醫藥將提高市場佔有率，拓展盈利空間。這塊市場存在著巨大的潛力。”復星集團總裁汪群斌表示。

　　彼此帶著誠意，國藥與復星醫藥坐到談判桌上。歷時三年，合作終於修成正果。2003年1月，國藥控股[20.15 1.67%]有限公司正式成立。國藥以醫藥流通業務的存量資産出資，佔51%股權；復星醫藥以5億元貨幣資金出資，佔49%股權。經營管理人員由國藥提名人員擔任，復星醫藥按其股權比例派出董事，參與董事會決策。

　　作為國藥控股的董事，汪群斌説，復星醫藥對自己的定位一直是負責任的股東，不越位也不缺位。在合作初期，國藥和復星醫藥就達成了共識，雙方應通過市場化的管理手段和科學的公司治理方式，解決國藥控股發展中可能存在的問題。

　　一路走來，很多美好的願望在一步步實現。目前，國藥控股已成為國內醫藥流通第一品牌。2009年9月，國藥控股在香港成功上市，成為2000年以來全球醫藥行業最大規模的IPO(首次公開發行股票)，同時創造了香港H股歷史上市盈率最高的IPO，並成為中資醫藥板塊市值最大的上市公司。

　　同年，國藥控股交出了一份光鮮的成績單：國藥控股實現銷售收入470.46億元，歸屬股東利潤8.46億元。對比合資前，國藥控股銷售收入增長582%，凈利潤增長5986%。這樣的業績表明，國藥集團與復星醫藥在國藥控股公司合作的成功，有效地實現國有資産的保值增值，增強國有經濟的活力、控制力和影響力。

　　不難發現，在完全競爭性領域，國企正在善用資本的手段，利用國有資本吸引和帶動社會資本共同發展。

　　這些年，伴隨著一批優秀民企的崛起，民營資本並購國企的浪潮風起雲涌，推動著國有經濟佈局結構調整的歷史進程。國務院國資委研究中心李保民認為，在盤活存量資産的過程中，民營企業參與進來，為“錢從哪來”的問題，提供了非常好的基礎。

　　改革開放30多年，民營企業在市場中摸爬滾打一步步起來，具有明顯的管理優勢和商業嗅覺。他們在國企改制以及主輔分離等重大變革中，獲得合理的機會和空間，同時也讓國有企業輕裝上陣。應該説，這樣的雙贏格局，是市場的選擇。