三十而立。9月28日，TCL集團將迎來其三十週年慶典。

　　最新統計數字顯示，TCL手機産業在全球排名第七位，在中國企業中排名第二位；TCL彩電在全球排第七位，在中國企業中則一直保持在第一位。在經歷了2004年並購法國阿爾卡特手機及湯姆遜彩電業務之後的出現國際化陣痛之後，2011年TCL實現了根本性的逆轉。TCL旗下的三家上市公司全面扭虧為盈。TCL集團2011年半年報顯示，實現營業總收入273.55億元，同比增長18.08％；銷售收入266.39億元，同比增長17.45％。從各分項業務看， TCL多媒體、TCL通訊和TCL家電三大主業實現較快增長。

　　“雖然我們前期付出的代價成本超出了我們的預算，但是我們在美國和歐洲市場依然在守著，守住就有機會。隨著我們液晶面板産業鏈的發展，未來TCL會在産業鏈上建立起自己的優勢”， 在日前由中國國際經濟交流中心主辦、TCL集團承辦的“中國企業全球競爭力戰略研討會”上，TCL集團董事長兼CEO李東生在接受《中國經營報》記者採訪時表示。

　　打造立體模型

　　“下一個十年，應該屬於戰略驅動的十年，是否有前瞻性的戰略眼光，在很大程度上將決定一個企業在未來的發展”，李東生説。面對未來十年，TCL集團新近完善了“立體價值模型”和“4 6”的新産業佈局聚焦主業，來提升自己的三個能力，和建立自己的戰略導向。

　　新的立體發展戰略模型是以工業能力、技術能力、全球化運營能力為根基，並制定了完善的策略目標。

　　在李東生看來，工業能力是企業安身立命之本，也是企業生存的基礎。未來中國企業要在全球競爭中領先，首先是老本行——工業能力優勢不能丟，而且還要進一步的延伸，包括産業鏈的垂直整合能力，專注才能夠有更好的競爭力。

　　其次是技術創新能力，無論是多媒體電子、彩電還是移動通訊，未來都會和新興的雲計算技術緊密相關，所以TCL最近在美國矽谷設立了創新中心，在積極跟進全球新技術趨勢的同時，針對中國市場的應用進行局部創新。

　　李東生表示，TCL在近十年的國際化探索中發現，管理一個全球業務和管理一個國內的業務，對管理的系統和能力的要求是不一樣的，而且這種能力的建立還需要比較長時間的積累。“但作為企業來講，一定要有一個清晰的戰略目標，逐步提升自己的能力。我相信在未來的5年、10年，在許多的産業領域一定會有更多的中國企業成長起來”，李東生説。

　　為增強立體發展效應，TCL制定了全面提升戰鬥力和軟實力的體系建設策略，軟實力包括服務、品牌、渠道和人才四個方面。在服務方面，TCL將通過商業模式創新，為客戶提供增值服務和全面解決方案，擴展服務産業，獲得新的盈利模式。在品牌方面，貫徹集團的核心品牌戰略，提升TCL品牌的行業地位與影響力，堅持推進TCL品牌滲透全球主要市場。在渠道方面，加大對全球主要市場渠道資源的佔領和開拓，並通過一系列渠道創新管理，有效釋放渠道生産力，加快集團業務的發展。在人才方面，TCL還通過人才管理創新，為國際化事業提供一批精幹的職業技術團隊。

　　建立全産業鏈優勢

　　為了適應TCL發展的新需要，李東生親自操刀對TCL組織架構進行了調整，由原來的“4 2”模式，改變為“4 6”産業佈局——即多媒體、通訊、家電、華星光電構成四大核心業務，加上翰林匯、房地産、遠程教育、醫療電子、泰科立、系統科技等六大業務。業內人士表示，這一新的架構將使産業劃分進一步明晰，未來多元産業間將全方位立體性地發揮合作、聯動生産的效能，極大提升規模優勢，提高企業的國際競爭力。

　　新的組織架構中，華星光電被首次提升到主業位置尤其引人關注。8月8日，由TCL主導的華星光電8.5代液晶面板項目也在深圳正式投産。該項目註冊資本為100億元人民幣，其中TCL集團出資55億元人民幣，佔註冊資本的55％股份，計劃于2011年第4季度量産，年産量約為1750萬塊電視模組，相當於中國彩電面板總需求量的20％。