豪言做中國最大汽車製造商的比亞迪正回歸現實，這一波幅度超過50%的銷售公司大裁員，是比亞迪付出的年輕的代價。

　　文｜CBN記者 王泓超 張鑫 寧華

　　製圖｜宋赤興

　　比亞迪的英文縮寫BYD現在有了新的解釋—Break Your Dream，讓你夢想破滅。

　　這已經不是幾年前“成就你的夢想(Build Your Dream)”或者“拿來你的美刀(Bring Your Dollars)”那番樂觀情境了。從去年8月份開始，經銷商、投資者和員工群體中都有人經歷了美夢被戳破的遭遇。最新的傷心事來自於一則比亞迪汽車銷售公司裁員70%的消息。

　　在中國汽車市場整體停滯的大環境下，自主品牌表現不佳。比亞迪顯然是遇到了巨大的麻煩，才導致曾經被公司創始人王傳福引以為傲的人才儲備變成了負擔。算上此次裁員，比亞迪過去一年裏已經兩次大規模縮減銷售公司人數。在快速發展時期，公司每年都從大學和職業技術院校招聘數以千計的畢業生，這些年輕人為公司帶來了不容辯駁的執行力，幫助比亞迪將銷量擴大了5倍。

　　這次裁員尤為引人注目，是因為人們早就意識到比亞迪存在嚴重問題，只是看它何時採取類似于斷腕保命這一步行動。

　　在比亞迪內部，裁員來得如此突然，並且員工與公司之間分歧巨大。公司認為這是一次正常的人員崗位調動和組織結構調整，比亞迪新聞發言人李雲飛告訴《第一財經週刊》，這是優化調整，不能被稱作裁員。而那些在“優化”名單上的員工認為他們是被逼離職。裁員消息令這些員工感到傷心甚至憤怒，原本按部就班的職業生涯失去了方向感，忙碌的生活突然停頓了下來 。

　　無論是裁員還是優化，兩種説法都證明了同一件事—即便是指望憑電動車來改變全球汽車産業，仍然繞不過這個行業最核心的一些基本問題。中國汽車公司喜歡宣揚電動車給它們帶來了彎道超越的機會，但要想走上跑道至少得先穿上鞋子。這個比喻在汽車業裏指的是提高工藝水平和産品質量、科學地對經銷商進行管理，控制渠道擴張節奏，避免出現效率低下的臃腫機構。儘管比亞迪在全球汽車業還只能算是入門級選手，但它的銷售體系卻已經沾染上通用汽車破産前的那種官僚氣。

　　如果沒有這次裁員風波，比亞迪那神秘又龐大的銷售體系恐怕仍然會藏在暗處，讓人猜不透它是如何創造那些銷售奇跡的。比亞迪官方以及近10位仍然在職的員工向我們展示了硬幣的兩面，這一切還要從8月29日説起。

　　當天中午，比亞迪深圳坪山園區六角大樓內，一些消息靈通的員工已經開始在辦公室、走廊和食堂內私下討論一場海嘯即將到來的消息。此前一批一線銷售員工已經被調回公司總部，還有一些同事為了地方車展和日常銷售工作仍在出？差。

　　到了下午，傳聞變成了現實。儘管比亞迪至今未向汽車銷售公司所有員工發佈正式通知，但一些一線銷售的員工們在與主管上司的單獨談話中先後得知自己的崗位即將被裁撤掉，他們被告知公司有困難，必須進行調整。下午3點半，網絡技術人員通知這些員工向外網發送郵件的權限已經被關閉。

　　這些員工被告知接下來的一個月不需要打卡上班，選擇有三個：在這一個月時間裏出去找工作；去十一事業部，這是負責整車生産和零部件採購的部門；通過內部招聘，去其它事業部找工作，包括IT事業部、綠色公交以及成立不久的出口貿易事業部等。出去找工作的人需要簽署一份協議，主要內容是即便一個月後找不到工作也必須主動辭職，公司照常發放9月份工資。

　　公司隨後在一封群發郵件中提醒説外出找工作要注意安全，如果走內部招聘渠道需要待在公司，準備好簡歷，以便隨時能夠聯絡上他們。被調去十一事業部的員工得等到9月15日後才能提出辭職。

　　當天下午到晚上，“今天你被裁了嗎”成為員工私下交談的主要話題。許多人跑到辦公室外面給家人、朋友和其它同事打電話，有女員工獨自在走廊裏啜泣，吸煙室裏已經有決定離開的人在互相道別。

　　如此傷感的一個重要原因是他們大多數從校園直接來到了工業園區。比亞迪廠區遠離深圳市區，主要生活設施全靠公司提供，同齡人居多的氛圍和集體化的生活方式更像是大學生活的延續，而不是真正踏入社會。他們通過QQ群溝通感情和八卦，通過單身聚會結交異性朋友，除了同事，他們還是朋友和戀人。

　　爭論此次調整是否算得上是裁員沒有實際意義。當《第一財經週刊》記者詢問調整客觀上是否會造成大量員工離職時，比亞迪新聞發言人、汽車銷售公司總經理助理李雲飛沒有否認，但他也不願給出更具體的解釋。他只是強調，比亞迪每年年中都會例行對人員進行調整。

　　“汽車行業任何銷售公司都會有組織結構調整和人員變動，這是很正常的，不像外界説的是淘汰、裁員，只是一部分銷售同事工作調動，無可厚非。”他説。

　　今年1月份的時候，比亞迪已經有過一次大調整，當時因為裁撤掉了運營經理和其它一些崗位，幾百名2010屆畢業生被從銷售崗位調到了十一事業部、公關部和其它部門。在那次調整之後，調去新崗位的人先後大批離職，銷售公司的人數從去年8月份的3876人下降到2607人。

　　此次調整涉及營銷部的所有六個“戰區”—他們將銷售公司下屬的六個銷售部門稱為戰區，一線銷售人員從884人縮減至456人，調整幅度接近50%。原來分管三個網絡的售後服務、技術服務、索賠和公關部合併為一個，精品的兩個部門和渠道的兩個部門被完全撤掉；法律支持部門也有縮減。

　　對於掌握了銷售技能、收入頗豐的一線銷售員工來説，他們不認為去整車生産部門算是一種安排。一位在優化名單上的比亞迪員工告訴《第一財經週刊》，十一事業部管理崗位有限，並且也在進行優化，他又缺乏相關技能應聘生産車間的工藝崗位，留下來只是權宜之計。

　　另外一位已經提出辭職的員工否認新崗位工資會下降是他離職的原因。“對於大家來説，為這個公司奮鬥了好幾年，説裁掉就裁掉了，沒有任何的説法。這個才是最重要？的。”

　　與上次不同，此次優化調整比亞迪並未給員工一個合理的解釋，並且提供的新崗位與員工意願和已有技能相差太大。有人在上一輪調整中被調到了公關部，這可能是最好的出路之一。而這一次公關部也在調整之列，無法提供新的崗？位。

　　李雲飛説：“市場環境不一樣，公司也不一樣。我只能説最新的調整和變動就是最合理的。”他還有些勉強地確認了這將是公司最後一次大範圍人員調整。

　　單次裁員的人數肯定達不到70%，比亞迪內部員工透露最終調整完整個銷售公司只會保留800人。與其它汽車品牌的銷售公司相比，這仍然是個龐大的機構，人數大概是大眾品牌銷售體系的兩倍，是東風標誌雪鐵龍的三至四倍。前者銷量是比亞迪的兩倍以上，後者的銷量為比亞迪的一？半。

　　一些仍然保持冷靜理智的比亞迪員工認為此次裁員最大的原因是為此前延續多年的錯誤埋單。“這是瘋狂擴張帶來的後患，而我們只是其中的一批試驗品和犧牲品。”

　　對於比亞迪來説，調整是沒有選擇的選擇。每年四五十萬的銷量原本就不需要近4000人的銷售團隊來維繫。更不用説下滑的銷量和利潤無法承擔龐大的銷售體系帶來的成本壓力。渠道停止擴張使一些崗位失去了存在的必要，管理效率的提升也必須通過簡化銷售體系來實現。

　　新華信汽車營銷解決方案渠道診斷副總經理金永生表示，比亞迪原有的銷售體系龐雜得不得了。“汽車銷售不是一個人力高度密集的運營環節。幾百人都是不小的團隊了，很少需要超過一千人，這麼多人本身也是很大的成本。”

　　比亞迪今年面臨過百億元的到期債務壓力。公司上個月宣佈擬發行不超過60億元的公司債，用來改善債務結構，償還銀行貸款及補充流動資金。

　　現在看來，股神似乎應該堅持他那條不投資有輪子的東西的原則。與2008年巴菲特以約2億美元購買10%股份時相比，這家中國發展最快的獨立汽車公司早已今非昔比。去年比亞迪是國內汽車業第一個下調銷售目標的公司，並且下調後仍未能完成目標。今年上半年比亞迪銷量下滑23%，利潤暴跌90%，其在香港股市的股票價格與當年的上漲相比幾乎走出了對稱下降曲線，距離當初巴菲特的買入價只差8元。

　　股票K線圖恰好可以形象地展示這家公司神奇崛起又突然陷入低谷的發展軌跡。當年比亞迪選擇以人海戰術、嚴酷的商務政策和瘋狂擴張網絡來實現每年銷量翻番，但龐大的銷售體系卻談不上科學和有效。

　　金永生評價説：“攤子鋪得太大，卻並沒有那麼多有管理經驗的人才。”

　　三個月前離職的前銷售公司總經理夏治冰是這套體系的創建者和獲益者，他因比亞迪而名聲鵲起，成為汽車行業最知名的經理人之一。他離職後在微博上反思：“由於我個人的急功近利，誤導了公司和銷售團隊。我定的策略對商家很苛刻，團隊壓力過大後管理渠道太猛。傷害了經銷商朋友。”

　　夏治冰不願意對此次比亞迪大裁員置評，他稱自己正在休假，已不關心這些事。夏的離開標誌著比亞迪一個時代的結束，但其影響卻無法止于一時。

　　以直接與經銷商打交道的區域經理為例，我們能夠看到比亞迪賴以成功的人海戰術最終如何傷害到這家公司。

　　合資品牌的區域經理通常管理10家店，覆蓋兩三個城市，而比亞迪每個區域經理只管理兩家店，而且主要負責解釋商務策略，向經銷商施加提車壓力；銷售環節另設運營經理負責。這就可以解釋為何最高時只有1000家經銷商的比亞迪需要近900名一線銷售人員。

　　如此多的經銷商也是盲目擴張的一個表現。50萬的銷量不足以支撐1000家4S店，比比亞迪晚成立一年的廣汽豐田到2015年時才會擁有500家4S店，而比亞迪去年就已經達到這個數字的兩倍。

　　整個銷售公司的組織架構相當龐雜，三個網絡分別有自己的公關、渠道開拓和售後相關部門。全國被劃分為六個銷售區域，比亞迪稱之為戰區，每個戰區由一名副總經理級別的高管負責，管理各大區經理和營銷部，營銷部下面還設九個科室分管培訓、督導、廣告和營銷等業務。此次被裁撤掉的營銷部就是戰區下面的營銷部，比亞迪否認這一點是因為戰區被更名為營銷部。

　　2008年王傳福曾經在坪山園區食堂對6000名剛畢業的學生説，比亞迪或許不會給你們很多錢，但一定會給你們很多機會。比亞迪的確做到了這一點，但是這些畢業生後來也不可避免地遇到了職業發展瓶頸。

　　這些區域經理全部由工作不超過三年、大多數剛剛畢業的年輕人擔任。他們不僅不了解汽車行業，缺乏培訓，也缺少基本的與經銷商溝通的技巧。一位區域經理在上崗前甚至不知道比亞迪生産的汽車根本跑不到時速200公里。

　　比亞迪公關部一位員工反駁説，大多數員工對公司充滿感情，並且得到了鍛鍊。比亞迪的離職員工很容易在其它汽車公司找到工作，他列舉了部分比亞迪員工跳槽的公司，比如吉利、長安標致雪鐵龍、柳汽。他的意思是比亞迪出去的員工很搶手。

　　他還説做銷售崗位就是要做好隨時變動的準備。的確，通常汽車公司會每兩三年對銷售人員進行一次區域調整。但比亞迪的銷售人員有時在一年時間裏會被調到三個不同的崗位，運營經理崗位一共只存在了8個月。

　　比亞迪顯然在如何建立銷售體系上缺少一些常識，有傳聞説它正就此向國內其它汽車公司諮詢。但它卻為稚嫩的年輕人們準備了詳盡的對付經銷商的辦法，目的只有一個—讓經銷商購入更多的車。

　　早在2009年，四川、河南和山東的大批經銷商就已經用退網和結盟對比亞迪的銷售方式説不。當時僅河南省就有約10家A3網絡(A1、A2、A3為比亞迪根據不同産品線設立的經銷網絡)的經銷商退網。四川有一家全國排名第二的A2網絡經銷商退網，庫存車輛被轉給其它經銷商，店面轉做其它汽車品牌，保證金部分退回。A1網絡由於有F3車型經營狀況最好，但也有經銷商退出。

　　金永生表示比亞迪在2009年開拓A3網絡之前銷售體系還比較合理，但它沒有及時地停下腳步。“當時比亞迪自己都不是特別有概念，以為G3上市會有F3那樣的表現(當時月銷量在2萬左右)，以為還會有神話，對市場前景過度樂觀。”

　　比亞迪在經銷商管理上顯然沒有投入像賣車那麼多精力。

　　直到最近，比亞迪才開始以報表統計的方式按訂單生産。最高級別的訂單式生産允許消費者選擇顏色、內飾和配置，寶馬在德國有一條生産線，工人每一週才會組裝一輛完全相同的車型。而國內汽車公司的管理能力尚不足以支撐如此訂制化的生産方式，大多是依靠數據共享系統統計車型和數量，比亞迪並沒有一套類似的系統。比亞迪也沒有一個專門的部門向經銷商提供市場情報，分析競爭對手數據，這是汽車銷售領域的標準環節。

　　這些問題其實在比亞迪最風光的2009年就已經顯露出來，但當時的大好形勢讓比亞迪以為不穿鞋子也能率先跑到終點。從去年開始隨著大環境的回落及合資品牌向更低端市場的進軍，自主品牌的價格優勢不再，産品質量和品牌形象提升尚需時日，小排量車購置稅優惠政策的取消對自主品牌衝擊最大，因此問題被放大，銷量加速下滑。

　　今年上半年大多數自主品牌都表現不佳，自主品牌市場份額下滑1%，增速低於市場整體水平。如果不算出口的話，吉利、奇瑞的銷量也出現了略微的下滑，但只有比亞迪和華晨出現了10%以上的跌幅。

　　情況已經不可能更糟糕了！經銷商從1000家縮減至不到800家，銷量很可能連續第二年達不到年初目標，投資者離場，股價持續下跌。比亞迪真的會就此一蹶不振嗎？

　　金永生説：“很奇怪在這個時候都是一邊倒的聲音，沒有人為比亞迪説話，其實這家公司已經度過了最艱難的時期。”他所指的艱難時期就是去年經銷商退網和下調銷量目標那段時間。

　　2009年通用汽車破産，上海通用很快注意到美國的新聞報道會影響國內消費者、經銷商和供應商，所以很快制定了對外的解釋口徑，內容包括應該如何定義整個事件，如何打消消費者的疑慮，怎樣把上海通用的穩健和新産品計劃傳遞出去。

　　“比亞迪現在最需要做出中性的回應。正面信息不能有效傳遞的話，對下半年和明年上半年業績都會造成影響。不吭聲會讓這家公司很容易就此消沉下去。”金永生説。

　　從局外人的角度看，比亞迪的行動僅僅是裁員，但公司內部正在發生的改革可能對它的未來造成深遠影響。就像在如何生産質量可靠、性能出色的汽車上不斷積累經驗一樣，比亞迪也開始學習如何以行業規律為標準建立銷售體系，而不是一廂情願地制定銷量目標。

　　這種調整讓經銷商在壞年景也能感到安穩。比亞迪北方華鵬4S店副總經理丁小強説：“現在的商務政策比原來人性化多了。”現在經銷商可以從賣車上賺到錢。北方華鵬去年銷售了3200輛比亞迪汽車，今年上半年一共只賣出600多輛。由於北京出臺限牌政策，自主品牌銷量普遍下滑了一多半，但“賣一輛車就能賺一份錢，利潤得到了保證”。

　　比亞迪的壓庫標準已經從去年最高時的3至4倍降低到1.5倍左右，它開始根據經銷商的自身實力和地域消費能力下達任務。考核週期從月調整為季度和半年，這意味著即便前兩個月一輛車沒有賣，只要第三個月完成了整個季度的銷量，也能拿到相應的批發折扣和返點，多完成的銷量也可以衝抵下個月的任務。

　　比亞迪急需一款像當年F3那樣的明星車型，來重新喚起消費者的興趣。F3銷量已從最高時的2萬輛下滑至1萬輛左右，G3、L3轎車和M6商務車也始終表現平淡。

　　今年上市的SUV産品S6最有可能扮演這個角色，它還有利於比亞迪提升産品檔次和品牌形象。7月份S6售出5300台，銷量持續上升。丁小強也表示這是比亞迪有史以來第一款剛一在車展亮相便有人到店詢問預訂的車型。

　　F3誕生以後，比亞迪一直渴望擺脫山寨和低端的形象，但人們還是能從它的新産品上找到大量豐田的痕跡。過去一年與戴姆勒合作學習到的開發、製造經驗，由1.5T渦輪增壓發動機和雙離合變速器組成的新一代動力總成會使比亞迪更快地實現這個目標。這些提高也將在下半年上市的G6轎車和預計明年上市的新一代F3上有所體現。

　　儘管電動車不能給比亞迪提供發展捷徑，但公司在這方面的鉅額投入已經開始收穫回報。在湖南生産的K9電動大巴已經找到了幾個大賣主，長沙將會購買1000輛電動大巴用於升級公交系統，智利也與比亞迪簽訂了5年購買1000輛雙邊驅動電動大巴的意向協議。

　　為了確保這些電動大巴不再是不合實際的展示品，比亞迪給每輛大巴裝上相當於100位乘客重量的沙袋，跟在公交車後面測試了三個月，直到確保這些電動車在單次充電後能夠跑上300公里為止。至於E6和F3DM電動轎車，進展則要緩慢得多，仍停留在獲得銷售許可，嘗試在歐洲和北美建立渠道的階段。

　　即便處於公司有史以來的最低谷，比亞迪與自主品牌競爭對手相比也有一些值得稱道的優勢。它走精簡産品譜係路線，比如這家公司從來不會推出稀奇古怪的車型，它的每一款産品，除了早期的那款敞篷跑車，都能獲得一定的銷量。

　　艱難時期已經給比亞迪上了最重要的一課。卡特彼勒財務總監Ed Rapp説：“在艱難時期，你真正認清了自己，知道自己有哪些能力。它迫使你反思，究竟是什麼因素讓你在客戶的眼中與眾不同。”

　　光環退去，神話不再，比亞迪終於回到了成為一家優秀汽車公司的常規道路上，回到了原點，這是一條通用、豐田、大眾曾經走過的路。比亞迪仍在為過去償還代價，但它的未來也將從中受益。

　　A

　　組織結構

　　取消的部門：

　　精品開發部、精品備件部；戰區下的營銷部、渠道開發部、渠道運營部。

　　調整的部門：

　　公關一部、公關二部、公關三部；網絡營銷一部、網絡營銷二部；計劃商務三部、技術服務三部、索賠服務三部；市場部産品五科、綜合外事科。原來的銷售戰區更名為營銷部。

　　新成立的部門：

　　出口貿易事業部(負責汽車産品出口，海外事業部負責汽車之外的産品出口)。

　　管理調整

　　01 減少工作崗位，降低差旅和人力成本。此次調整涉及營銷部的所有六個戰區，一線銷售人員從884多人縮減至456人，調整幅度接近50%。今年1月，裁撤掉了運營經理和其它一些崗位，幾百名2010屆畢業生被從銷售崗位調到了十一事業部、公關部和其它部門。

　　02 更為嚴格的報銷審核制度。報銷週期從原來的1個月延長至2至3個月。

　　03 原來按照三個網絡劃分的職能部門，包括公關、渠道開拓和售後等相關部門合併，避免人浮於事。

　　C

　　産品和研發

　　01 提升産品技術含量。下半年上市的G6將搭載渦輪增壓發動機和DCT雙離合變速器。

　　02 提升産品檔次。從G3和L3開始比亞迪就已經試圖改變低端車製造商的身份，但效果一般。SUV車型S6上市後銷量很快突破5000輛。

　　03 更新換代。開發新一代F3，可能明年推出市場。

　　04 與戴姆勒合作開發的電動車已經進入到了環評程序，外觀造形和技術參數早已確定。比亞迪在合作中學到了傳統汽車開發和製造工藝上的寶貴經驗。

　　05 改款E6拿到歐洲上市許可，已經著手在歐洲建立銷售渠道。

　　D

　　銷售及商務政策

　　01 經銷商數量從之前的約1000家縮減到約800家。

　　02 區域經理管轄範圍擴大，從以往的分網管理改為按照地域管理。

　　03 籌劃建立經銷商數據分享系統。

　　04 對經銷商的考核期限從月度考核改為季度和半年考核，經銷商在不同月份淡旺季之間調整更為靈活，考核更為人性化。

　　05 按預定目標生産改為按訂單生産；經銷商以報表的方式提供車型統計和訂單數量。

　　06 庫存壓力下調。從原來最高的3至4倍調整至常規的1.5倍。