【搜狐IT消息】北京時間8月5日消息，據《華爾街日報》報道，日立和三菱有機會為日本企業嘗試新的課題。

　　昨天有消息説，日立和三菱將合併，從而建立新的全球巨頭，如同通用和西門子一樣。如果成功合併，它會攪動日本經濟其它擁擠的角落，比如消費電子和汽車産業。它將成為低回報率業務增強效率確立新標準。

　　不過，這種美好的遠景似乎很遙遠。

　　即時斷斷續續的談判帶來成果，兩家企業還要跨越保守的企業文化鴻溝，從過去日本交易失敗中學得經驗。要增強競爭力，提升落後全球同行的利潤水平，就需要速度和果斷。

　　一個關鍵的問題是：誰來負責？按照一般的藍圖，它將是“對等合併”，即使不對等，被接管的公司高管如何在高層接替，行政權如何分割，這也是問題。如此一來，會讓公司無法做出激進決策，這恰是必須的。之前有一個少見的案件，它由松下的單一CEO執行。松下接管了三洋電氣，然後放棄三洋重疊的家電業務及非核心業務。

　　到2012年3月止的一財年中，日立-三菱的運營利潤率可能只有4%。而作為對比，通用的年度運營利潤率為30%，約營收1490億美元，西門子運營利潤率為14%，年營收1010億美元。

　　邊緣性業務需要激進舉措，包括日立平板電視業務、三菱渦輪增壓器和鏟車業務。在核業務領域可能也需要新決策，在該業務上，日立與通用、三菱法國阿海琺結盟。

　　如果管理層願意進行艱難的決策，交易就會帶來機會。至少會在業務上有補充，比如，日立在智慧電網技術上強勢，而三菱在發電業務上有優勢，如燃氣輪機。週四，在一季度的財報裏，三菱發電機組部門運營利潤率為16%。

　　一個執行完美的交易對於日本來説是個突破，但徵兆看起來不好，要達成此目標需要好手。（盧克）