創業風潮興起，離開大企業去當個體戶成為流行之後，企業內部創業又被拿出來作為留住人才、探勘新機會的手段。 仔細翻翻島內幾個大企業的招人廣告，你會發現許多職缺的工作內容無法跟該企業的既有業務相符，有個更明顯的一次開出一大批缺，也挑明就是新事業。

　　Internal Entrepreneurship 或 Intrapreneurship，就是“企業內部創業”，比較常聽到的就是企業內創。通常企業內創的目的為：

　　1. 鼓勵創新

　　膾炙人口的“美商明尼蘇達礦業製造股份有限公司”、也就是“3M”，有名的可不只便利貼。這家公司明白規定員工可以有15% 的工作時間拿來想點子、研究發明新東西，且不需跟主管報告。

　　2. 增加晉陞管道、留住人才

　　Google 早在與Facebook開打搶人大戰之前就有一個名為“ITO=Innovation Time Off”的計劃用來鼓勵員工創新進行內創，據説Gmail、AdSense以及Google News都是源自於ITO 的計劃。當然這樣子的計劃在這兩年與 Facebook 展開人才去留攻防戰的沸沸颺颺報道中，被視為留人手段之一。

　　3. 探索新的商業機會

　　當然沒有企業會嫌錢賺太多，也沒有企業想一瞬之間成為夕陽産業。企業內創提供企業探索新機會的方法，舉“王品企業”為例，從牛排到素食連鎖餐廳、不斷以內創方式開枝散葉，向來是成功的內創典範。宏基旗下的明基、緯創也常成為內創成功案例，我們看到的雖然是不同的産業、緣由所衍生的內創案例，卻同樣在成功的旗幟下號召著有志人士前仆後繼。

　　企業內部創業有著跟個人創業相當迥異的模式，隨之而來的是“企業”母體與“創業”思維的磨合所産生的疼痛與火花，很多書籍跟論文都會拿成功或失敗的案例來討論。從參與過的企業內創、初創公司到個人創業，我想分享的是企業內創常有的矛盾：

　　1. 自家人VS 潑出去的水

　　企業內創通常有來自母體單位在經濟與人才上的支援，更何況在台灣“內創”這樣的決定百分之百來自於高層，也就是以Top-down的方式進行。問題是這個“新成立”的單位，到底是自家人還是“自己吃自己”的一家人？我有看過備受呵護的內創單位，也看過備受刁難的，主要原因是因為計劃不受其他單位認同、團隊老闆沒人緣，還有一個就是“潑出去的水”的觀念。支援一個跟自己績效不直接相關、做的好也可能沒有credit 的單位，priority 一定是放在最後。

　　2. 有志一同 VS 酬庸卡位

　　企業內創通常是先從企業內找幾位核心幹部，再開始從內部或外部填補基層人員。合理的假設使這些成員有著共同的志向與可以協同作業(collaborate)的專業。不過有些時候，新事業體的附加功能是提供酬庸性質的職位給高幹的親友或被其他單位拔掉的主管。幸運的話，這些人也可以有志一同；反之，則只有祈禱他們不會插手越幫越忙。

　　3. 新事業 VS 舊腦袋

　　蓋豪宅的開網絡公司、電信業也要開始賣美粧用品，現在的企業內創不但很大膽也很跳tone。這一跳，通常眼看前方、腦袋卻沒跟上。有的活動要上了行政單位卻還不知道NDA 是什麼，有的以為買了平臺、建了系統就能穩賺數位內容的錢。只要願意學習就能進步，怕的是不願面對真相的心態跟死守過去的腦袋。

　　4. 新公司 VS 分公司

　　來自原生企業內部的內創人員，有時會無法從“分公司”的思維裏跳脫。的確在資源與品牌的加持下，企業內創來得更加從容、也更容易獲得合作廠商的信任。只是既然選擇創立新公司，維持創業的緊張感才能有效的運用資源、爭取時間，把成功當成唯一目標。

　　原生公司的主管，有時也會用“分公司”來看待這個新事業體，期待絕對的服從。如果是準時打卡上下班的傳産跟晚起晚歸的網絡公司，硬綁在同一個行政作業下運行肯定會有衝突。

　　沒有人希望自己參與的內創歷程是拖棚的肥皂劇，被同業當成茶余飯後的笑柄。化解這些矛盾的智慧與權力，掌握在兩個人手上：內創團隊的領導人與原生公司的主事者，缺一不可。産業差別越大、兩人之間的共識就越是重要；把矛盾化成優勢的智慧，會是企業內創能否贏在起跑點的關鍵因素。