楊青松 中國連鎖經營協會副秘書長

　　數據顯示，2010年，我國網民達到4.57億，互聯網普及率為34.3%；網購交易總額超過5000億元，佔社會消費品零售總額約3.5%；網絡購物用戶1.61億，年增48.6%。我國網絡零售業務處於一個快速發展的時期。

　　在發展網絡零售業務的隊伍中，傳統零售商的曝光率越來越高，作用越來越大，根據中國連鎖經營協會的統計，在2010年連鎖百強中，有52家開展了網絡零售業務。

　　儘管網絡零售業務發展紅紅火火，但真正取得效益的少之又少，企業上線之後困難重重。主要有6個方面的問題不容回避。

　　首先是意識和體制問題。在是否開展網絡零售業務、為何開展這一業務的問題上，很多企業的高層並沒有很清楚的認識。傳統零售企業主要有四種觀點，一種是“不屑一顧型”，認為中國實體零售業的發展空間還非常巨大，對發展網上零售不屑一顧；二是“畏難不做型”，認為一些已經觸網的實體零售商，經過一段時間的發展沒有什麼效果，感到網上商店的開設完全不同於實體零售店的開設，其難度遠遠超出想象，所以不打算進入這一領域；三是“盲目投入型”，認為網上銷售太重要了，可能會替代傳統零售，因此大規模投入，但效果很差；四是“謹慎進入型”， 認為網絡零售業務是重要趨勢，並且傳統與網絡在一定程度上可以互補。

　　在運營體制上，網絡部門到底是傳統零售企業的一個分支還是獨立的運營主體？傳統零售業對網絡銷售管理還沒有明確的定位，缺乏準確的管理運作模式和架構。成立網絡零售部門還需要對原管理架構做出合理調整，以及業務流程再造，可能會打破原來熟悉的運作框架。另外，運營網商銷售還要解決線上業務是補充還是與傳統零售並駕齊驅的渠道，要有一個明確的定位問題。

　　其次是左右手互搏問題。零售商要做電子商務時最糾結之處莫過於：如果線上線下的價格一樣，在網上就太沒有競爭力；如果網上的價格要有競爭力，其價格就必須低於線下。這無異於左右手互搏。開展電子商務將面對價格體系上難以調節和來自供應商的雙重價格體系的壓力；此外，由於電子商務和實體店舖共同用一個品牌，採取同樣的進貨渠道，但兩者是不同的部門，實行考核的時候兩個部門的矛盾也逐漸激化；線上線下送貨配合也存在矛盾。

　　左右手是兩種進貨渠道、兩個價格體系、兩套考核體系間的問題。任何一個傳統零售企業，在開展零售零售業務的初期，都面臨著這一問題。

　　第三，供應鏈和物流配送的變化。傳統零售的物流，從電子商務的觀點看，是一種B2B的物流方式，有規模大、點對點、業務要求單一等特點，而網絡零售，在商品組織、配送速度、配送細化都提出了不同的要求，如小規模小批量、點到面、綜合性服務等。需要為每一個消費者提供一對一的服務，這些都無法在短時間內通過技術創新來獲得，而必須要經過一定時間來進行積累。傳統零售的已有物流並不能滿足網上零售對配送的要求。

　　第四，實體營銷與網絡營銷截然不同。網絡零售之所以快速發展，根本原因是消費者消費模式的變化。傳統零售商對網上消費者消費特點和習慣等行為分析積累不夠，在網絡營銷方面經驗也明顯不足，尤其是在客戶服務方面，營銷手段和創新精神尤為缺乏。

　　第五，成本和盈利很難預期。一般而言，如果要建設一個業務覆蓋全國、達到億元銷售規模的網絡零售業務，初始投入至少在3000萬元以上(目前我國稍有規模的

　　B2C企業的投入，均已達到幾億元、甚至是幾十億元)。而投資在一家新的賣場，它三年後盈利的可能性很大，但如果投入到B2C業務中，它僅僅是個開始，具體是否能夠盈利，何時盈利，還需要投入多少，基本上都是個未知數。

　　第六，人才問題不可小視。相比之下，傳統零售企業的人員工資低，特別是一些專業人才方面(如網頁設計、網絡營銷)，待遇比純粹網絡零售企業低很多，由此造成傳統企業才人流失率高的問題。如果開展B2C業務，需要在人才引進、人才待遇、留住人才等方面，有系統的制度設計。否則，網絡零售業務難以持續。