本報記者 張秦寧報道

　　“世界五百強的企業沒有任何一家是在高度集權的模式下做到一千億的，所以我們組織模式改革的核心就是把一些該放的權力放下去，充分調動下面的積極性。”7月8日，長虹公司總經理劉體斌在接受記者採訪時如是表示。

　　雖然長虹集團的組織架構過去10年中已經進行了多次調整，但是隨著銷售規模的提高和未來3到5年戰略規劃的拋出，長虹原有的SBU管理架構也到了進行新一輪調整的時刻，與收入已經超越千億的海爾集團和美的集團類似的是，長虹去年11月啟動的改革中也將打造三級管理架構的投資控股型集團作為這輪改革的目標。

　　“7+3”組織架構

　　值得注意的是，長虹集團這次架構調整是與未來的戰略佈局和三大戰略轉型相關的，從2008年與IBM戰略諮詢部門接觸醞釀轉型開始，長虹就邁出了架構調整的第一步，而所有的管理架構調整是與高端製造業、服務業和國際化轉型息息相關的。

　　這次長虹的組織架構調整是2004年以來規模最大、影響最為深遠的一次，在“7+3”的控股型集團組織架構出爐後也引起了業界的注意，這也為長虹接下來各産業集團的內生式增長創造了良好的外部氛圍。

　　除了組織架構調整，長虹在研發體系、融資體系上也進行了改革，依靠四川長虹、美菱電器、華意壓縮和中華數據廣播四大融資上市平臺，長虹將為集團的7大産業集團和3大直屬事業部的發展投資提供條件，粗略估算未來幾年為了實現千億計劃長虹集團的總投資規模將超過百億元。

　　“2011年是長虹千億計劃的起跑年，而2012年則是加速年，2013年是衝刺年，到那時長虹集團的整體收入將達到1000億元。”劉體斌對記者詳細解釋了長虹未來3年的發展目標。

　　17%-18%的發展速度對於長虹來説似乎並沒有難度，因為過去5年長虹集團的年平均增長率超過了30%，而今年第一季度也基本保持了這一速度。不過對於長虹來説，未來3年的發展當然還要經歷一些考驗，比如説在三坐標三大産業方向的拓展告一段落後其內生性擴張是否能保持以往的速度，以及家電下鄉、以舊換新等拉動內需的政策相繼退出後家電市場增速是否將放緩？

　　補足三坐標短板

　　然而在長虹集團董事長趙勇看來，中國家電市場的增長還將保持一段較長的時間，而長虹眼前最為重要的是要建立起適應市場局面變化，以及千億計劃目標的組織架構體系，為此從2010年11月開始，長虹集團進行了一次最大規模的組織架構調整，這次調整對於長虹未來3年的增長將是決定性的。

　　有管理學專家指出，從系統變革理論來講，企業的願景使命和歷史階段性的戰略規劃構成了組織變革的輸入框架，當企業的戰略規劃發生重大調整時，現有的組織設計、功能設計難以支撐其戰略規劃的有效推進，就必然要求企業對管理機制、組織體制等進行重新組合。

　　顯然長虹已經到了這一時刻，尤其在2010年長虹集團進入後三坐標階段。前幾年橫向擴張基本結束，接下來長虹需要的是將已有的産業做大做強，而且長虹提出了“向高端製造業、製造業基礎上的服務業，以及國際化”企業轉型的目標，那麼原有的SBU管理架構也到了必須調整的時刻了。

　　其實長虹這次架構調整前在三坐標戰略的落實中也出現了一些問題，比如説一些産業由於資源投入和人才積累不足在佈局後難以發展，而多媒體等大産業雖然銷售規模持續增長，但是存在海外業務短腿的情況，且利潤並沒有同步增長，所以各産業群的發展普遍缺乏積極性。

　　新一輪管理變革

　　據悉，為確保“千億長虹”目標的實現， 2010年11月，長虹啟動了新一輪管理變革，以産業資本化、經營專業化為指導原則，構建了以7大産業集團（多媒體、家用電器、海外、軍工、零部件、新興、服務）和3個直屬事業部（長虹佳華、國虹通訊、長虹置業）為主體的産業體系架構。

　　據介紹，到今年7月這一架構調整已經完成，負責這次調整的四川長虹財務總監葉洪林表示，“這次調整是以激發經營活力、強化戰略牽引為核心訴求，通過打造‘責、權、利、資源’四位一體的産業集團，激發各産業經營活力，促使産業發展和市場地位的進一步提升，同時通過明確産業集團的戰略管控地位，充分發揮其戰略發動和推動的作用。”

　　據悉，長虹賦予各産業集團、直屬事業部、直屬子公司經營決策權、資源分配權、組織機構調整權、對下屬子公司經營團隊的考核權，以及對下屬子公司高層管理者的人事權等相應決策權。同時，各産業集團、事業部可以根據自身經營發展的需要，對其下屬業務單元的部分權限進行相應調整。

　　在改革後長虹將成為總部精簡、SBU做實、管理規範的控股型集團，形成“總部為財務管控中心、SBU（産業集團）為戰略管控中心、BU（業務單元）為經營管控中心”的三級管控體系。