長虹智慧電視核心器件高端等離子顯示屏生産線

　　中新網7月19日電 在完成産業價值鏈方向、産業形態方向和商業模式方向的“三坐標”戰略産業佈局後，順應3C融合的産業發展趨勢，長虹又提出“從裝配型製造業向高端製造業轉型、從純製造業向以製造業為基礎的服務業轉型、從本土企業向國際化企業轉型”的“三個轉型”的發展戰略。通過深化組織管理變革、實施智慧戰略，長虹正以“7+3”産業動車組的模式開啟價值發展與規模發展的新攻略。

　　三坐標完成産業佈局 “三轉型”開啟價值增長

　　在日前舉行的媒體溝通會上，長虹公司總經理劉體斌説，未來三年，長虹誓言將成為千億企業，到2013年實現“銷售收入破1000億元、凈資産倍增至400億元”的戰略目標。到2015年，長虹集團計劃整體收入突破1500億元。

　　除了銷售規模的增長，劉體斌認為長虹更要有“質”的改變。他指出，長虹將打破“裝配型製造業”、“純製造業”、“本土企業”三個緊箍咒，加速“三個轉型”戰略推進。

　　按照長虹的規劃，一方面，從裝配型製造業向高端製造業轉型，持續推進PDP、LCD、OLED等核心顯示器件項目建設和合作，提升産業鏈關鍵資源的擁有權，謀求市場話語權。另一方面，從本土企業向國際化企業轉型，將以海外子公司為戰略根據地，重點鞏固歐洲市場、突破北美市場，有計劃、分步驟實施自主品牌業務推廣，建立和鞏固長虹海外戰略的橋頭堡。以高端製造業和現代服務業為基礎，提升全球化經營能力，實現全球化配置資源，成為長虹發展的重要增長來源，力爭用3~5年的時間，使海外銷售收入佔比超過20%。

　　構建智慧産業生態圈 鍛造差異化競爭優勢

　　2004年以來，長虹構建起了智慧平臺、智慧應用、智慧操控三大體系。在此基礎上，又大力推進以智慧電視為中心的智慧家居，以智慧手機等為主的移動智慧終端的研製。

　　但是劉體斌認為，孤立地談技術是沒有價值的，産業發展競爭的核心已從單純的終端硬體競爭，轉變為應用、服務、用戶體驗的競爭，從傳統企業供應鏈的競爭，演變為生態圈的競爭，沒有一個全新的商業模式，很難獲得釋放技術競爭力的比較優勢和可持續增長。

　　基於産業環境變化、自身終端産業佈局和內容平臺搭建等發展特點，劉體斌強調，電視不僅是一張屏，更是用戶個性化體驗應用。為此，長虹確定面向未來的智慧戰略思考，即以終端+服務為突破口，打造智慧終端生態産業鏈，並積極參與由終端、運營服務、芯片和軟體、內容以及消費者共同構成的智慧産業生態圈建設。

　　一方面，長虹整合內外資源，打造內容和服務平臺，強化智慧技術應用，在終端尋求差異化的競爭優勢。另一方面，在智慧終端生態産業鏈上，長虹整合了公司內部研發、渠道、産品、服務、信息等內部資源，協同外部資源，積極參與智慧産業生態圈建設。

　　最近，長虹還與海信、TCL共同發起、組織成立了中國智慧多媒體終端技術聯盟，與國家廣電、電信、移動、聯通等運營商構建運營聯盟，並與華數集團聯合成立華數視聯等內容供應商産業聯盟，長虹未來新型的商業模式初見端倪。

　　深入變革 “7+3”動車組模式釋放活力

　　“沒有規模，就談不上質量；沒有質量，是不持續的。”劉體斌認為，高鐵動車之所以跑得很快，就是因為它每個機組都有動力。2010年底，長虹啟動了新一輪管理組織構架的變革，把原來“聯合艦隊”的模式改為“動車組”的模式，依託“7+3”的産業平臺，打造具有綜合實力的消費電子集團。

　　以前動力主要集中在總部，這一次的改革，首先是改總部，除去“頭重腳輕”的毛病。用長虹人自己的話説，新一輪組織機構調整，主要是增加腰部力量。

　　據長虹“十二五”規劃的相關內容，長虹確定了構建“總部精簡、産業集團做實、管理規範”的控股型集團，打造“總部為財務管控中心、産業集團為戰略管控中心、業務單元為經營管控中心”的三級管控體系，構建以消費電子、家用電器、IT通訊為主的産業平臺。

　　具體來説，就是形成了多媒體、家用電器、服務、軍工、海外、新興産業、零部件等7個産業集團和長虹置業、長虹佳華、國虹通訊等3個直屬事業部的組織架構。其中，各産業集團以BU(子公司業務單元)為基礎，經營産品和服務，建立經營管控中心；賦予SBU(産業集團)相應的自主經營權，以及一定程度上的投資權，成為戰略管控中心；集團公司是財務管控中心，主要負責投資決策、資源的協調與分配等。

　　劉體斌認為，這三個體系的全面建設和協調發展，將給長虹的業務經營帶來實質性變化。