現實的困境早已浮出水面——多數廠辦大集體企業長期停産，拖欠下崗職工養老保險費、醫療費。

　　吉化集體企業正轉型石油化工：15年陣痛只為“活出個模樣”

　　編者按

　　上世紀七八十年代，為安置回城知識青年和國有企業職工子女就業，一些國有企業批准並資助興辦了一批勞動服務公司或其他形式工商登記註冊的集體所有制企業，即廠辦大集體企業，並被政府譽為“中國就業蓄水池”。

　　現實是，這一歷史印記明顯的特殊企業群體，隨後成為改革的“三不管地區”。用國務院國資委企業改革局原副局長周放生的話説，“過去在國家經貿委中小企業司，只有一個人兼管廠辦集體經濟，相當於半個人在管理。”

　　現實的困境早已浮出水面——多數廠辦大集體企業長期停産，拖欠下崗職工養老保險費、醫療費。

　　2005年11月6日，財政部、國資委、勞動保障部、振興東北辦組成領導小組，負責推進東北地區廠辦大集體改革試點。

　　時隔6年，被稱為國企改革“最後堡壘”的廠辦大集體改革推向全國。2011年4月18日，國務院辦公廳發佈《關於在全國範圍內開展廠辦大集體改革工作的指導意見》，相關改革細節浮出水面。

　　5月中旬，早報記者分赴東北、北京、湖北三地進行了為期近兩周的樣本調查，試圖一窺這一長期被遺忘的角落。

　　早報記者 王道軍 陸鳴 發自吉林 北京 武漢

　　曾被譽為“中國就業蓄水池”的廠辦大集體企業，如今已被稱為國企改革的“最後堡壘”。IC 資料

廠辦大集體是特殊體制下的産物，是計劃經濟時代的中國特色。

　　“廠辦大集體是特殊體制下的産物，是計劃經濟時代的中國特色。一旦從計劃經濟向市場經濟轉軌，想做出模樣來就很難。”吉化集團北方化工總公司總經理助理吳潤説。

　　北方化工總公司管理著吉化集團下屬的所有集體企業。在上世紀90年代最鼎盛時期，吉化集團下屬廠辦大集體的職工數曾多達4萬人。

　　吳潤，自上世紀80年代由吉化集團委派至下屬廠辦集體企業總公司工作，至今已有20多個年頭。

　　2011年5月19日，在北方化工總公司總經理助理辦公室，吳潤向早報記者介紹説，雖然廠辦集體企業是依附國企的，但是從産權上並不屬於國企，因為這不算國企的投資，只能算是贈予。雖然叫集體企業，可是也不能明確説是集體的，因為也並不是集體投資，職工也沒有投資。這種模糊的狀態一直到現在。

　　廠辦集體企業的困境始於1995年。當年，國家對廠辦集體企業的政策開始調整——免稅政策不再，上級國企也不再一味讓利扶持。由此，可見的事實是，北方化工總公司1998年虧損5000萬元，職工工資幾乎不能全部兌現。

　　為求生存發展，已經歷10多年變革陣痛的北方化工總公司，目前正在改變産業結構，“從煤化工向石油化工轉型，為此我們把七八十套煤化工的設備都淘汰了。”吳潤告訴早報記者。

　　吉化集團的廠辦大集體

　　東北三省，白山黑水之間，分佈著眾多老工業基地，廠辦大集體企業亦十分集中。

　　過松花江上的龍潭大橋往北，就到了吉林市龍潭區——吉林省的老工業基地。國家“一五”期間156個重點項目，吉林市有7個半，其中3個坐落在龍潭區。區內大企業林立，化工企業尤為集中，其中包括中石油吉化集團、吉林熱電廠等。

　　工商資料顯示，吉化集團前身吉林化學工業公司，是國家“一五”期間在吉林市以“三大化”（染料廠、化肥廠、電石廠）為依託組建的新中國第一個化工基地。1954年開工建設，1957年建成投産。當地人説，吉化集團的員工、家屬以及各類和吉化集團有關的人員高達40萬人。

　　吉化集團下屬的廠辦大集體職工，也在這40萬人之中，最輝煌的時候他們佔了十分之一強。

　　廠辦大集體的雛形是家屬五七工廠，1958年“大躍進”時期，吉化集團工廠家屬組織了家屬自救會，成立了一批五七工廠。1979年以後，當初響應號召的上山下鄉子女陸續回到城市。當時的工廠不能隨便擴張，也無法提供足夠的就業崗位。大家把目光瞄準了廠辦集體企業，因為這類企業本來就是為了安置國企員工家屬就業而誕生的。

　　1987年，吉化集團的前身吉林化學工業公司向工商部門申請成立吉林化學工業公司集體企業公司，註冊資金30萬元，統管吉化松江化工廠、吉化長松化工廠等20個廠辦集體企業，在上世紀90年代鼎盛時期，職工數達4萬人。

　　吉林化學工業公司1987年7月30日在給吉林市工商局的開業申請報告中寫道，吉林化學工業公司集體企業公司是吉林化學工業公司領導下的統管公司集體企業的領導機構，是獨立進行生産經營活動，獨立核算，自負盈虧的經濟實體，並行使企業勞動服務公司的職能。而該集體企業的生産經營範圍也頗為龐雜，主營化工、煉油、染料、染料中間體、化肥、塑料、機械、商業、飲食、修理、服務等24項，兼營種植、養殖、回收3項。

　　吉林化學工業公司1991年的一份統計資料稱，吉化集體企業公司是在十一屆三中全會以後結合安置待業青年逐步建立和發展起來的。全公司共有18戶企業，163個獨立核算單位，生産257種工業産品，擁有固定資産15273萬元，自有流動資金5290.3萬元，從業人員34000余人，下屬工廠有吉化松江化工廠、吉化長松化工廠、吉化聯合化工廠、吉化龍江凈水劑廠、吉化塑料製品廠、吉化水泥製品廠等20家單位，成為大型工、商、建並舉的集體所有制經濟聯合體。

　　1998年，吉化集團成立了集體企業管理處，把集團下屬的所有集體企業都挂靠在這個處下，隨後將該處改立為北方化工總公司，來管理這些企業。到2009年年末，公司的資産總額為1105萬元。

　　兩個買斷工齡的職工

　　2011年5月19日夜晚，早報記者來到原北方化工總公司龍江凈水劑廠職工張永利的家裏，簡單的兩居室，70平方米左右，基本沒什麼裝修。

　　張永利最早在吉林電線廠工作，廠子效益不好，他調到了凈水劑廠工作，那是1994年的事情。因為沒有什麼文化，在凈水劑廠就幹電工、機械維修等雜活。到了2000年的時候，工廠向廣大工人宣佈，廠子效益不好了，工人可以買斷，另謀生路。

　　張永利一咬牙，就決定出來闖闖。那時候買斷是按照工齡算的，他1980年參加工作，有20年工齡，最後工廠一次性給了一萬三千塊錢，平均一年的工齡是650元。

　　看著錢不少，但是還沒在手裏捂熱，張永利把這些錢全部交了社保，只希望等老了有些保障。這還不算什麼，離開工廠後，張永利只能四處幹臨時工為生，也許因為生活壓力大、心情抑鬱，他在2002年得了心肌梗死，一次手術花掉了10多萬元，家一下子就被掏空了。而他愛人也是在一個軍工企業下面的廠辦集體工作，一個月的收入也就只有不到1000元，還有個上中學的兒子，家裏面過得緊巴巴的。

　　現在的張永利在吉林熱電公司幹臨時工，一個月950塊錢，還是老工作，還是老待遇。“現在説自己是被買斷的，感覺很卑微的。不過想到很多人還不如我，我也就心安了點。”張永利説。

　　“聽過劉歡的《從頭再來》嗎，如果我現在失業了，我不知道會怎麼辦，現在不敢想將來，越想越害怕。”他説。

　　5月19日傍晚，在吉化集團宿舍區，記者遇到了一劉姓女職工。據該職工介紹，因為父親是吉化集團職工，1982年，20歲的她進入吉化集團下屬廠辦大集體企業聯合化工廠，成了一名裝瓶工人，“每月工資20多元，這在當時算還可以了，待遇方面跟國有企業職工比也感覺不出有什麼太大差別。”

　　然而從上世紀90年代末開始，廠裏的效益急轉直下，每月的工資只有300多元，到2000年，劉女士被聯合化工廠買斷，“一共得了5000元。”由於原本就身體不好，買斷以後，劉女士在家燒飯帶孩子，靠著丈夫是吉化集團國有職工，生活還算過得去。從2007年開始，劉女士本人也得以領到每月1000元的養老金。

　　不過劉女士説，當時廠裏買斷時，也有一些工人鬧的，上訪過好幾次，“主要是對醫保待遇不滿，集體企業職工的醫保和國有企業職工執行的不是同一個標準，集體企業職工只能參加社區醫保，報銷額度低。”

　　這些從廠辦集體企業出來的員工，成了被人遺忘的群體。

　　由盛轉衰的拐點：1995年

　　5月19日，在北方化工總公司總經理助理辦公室，吳潤告訴早報記者，目前，北方化工總公司屬於吉化集團的二級單位，集團對他們是實行行政管理，包括他自己在內的領導班子都是國企派來的。

　　“這些（廠辦集體）工廠管理較為粗放，職工的文化素質普遍不高，當時也沒有獨立的法人資格，企業領導就叫負責人。以北方化工下面的工廠為例，國企把不用的廢磚頭、木材給我們，我們就蓋起了廠房。再要來國企淘汰不用的設備，我們就可以用來煉油。”

　　吳潤説，1979年以後，廠辦集體企業開始成為安置富餘勞動力的“蓄水池”，為了迅速安置職工，國家開始對集體企業免徵各項稅費，而國企也在各方面對這些企業讓利扶持。這樣，集體企業迎來了輝煌期，一直持續到1995年。

　　廠辦集體企業之所以能夠興盛起來，吳潤認為主要有兩個原因：一是免稅，當時的廠辦集體企業同時還註冊了勞動服務公司，一個企業兩塊牌子，對這類公司國家免徵一切稅費；二是國企的大力支持，在市場、人員和技術上，國企對集體企業的扶持竭盡所能。

　　1995年以後，政策開始調整，這一年廠辦集體企業開始繳稅。同時國企也開始調整，更加注重盈利和效益，對廠辦集體企業不再一味地讓利。這樣，廠辦集體企業就陷入了困境。而北方化工總公司，1998年虧損5000萬元，職工工資幾乎不能全部兌現。

　　1998年，改革調整期

　　從表面看，廠辦集體企業是因為失去了政府和國企的支持才陷入困境的，但是真正的問題還是人的問題。廠辦集體企業人浮於事、效益低下、管理粗放，這才是其陷入困境的主要原因。從企業自身發展來講，靠免稅和國企讓利是一種畸形的發展方式。

　　“所以廠辦集體企業一到市場之後，弊端就顯現出來，人員冗余、技術落後、成本較高，所以發展就很慢。因此，當時大部分廠辦集體企業都活得很艱難。”吳潤説。

　　1998年，廠辦集體企業進入改革調整期。廠辦集體企業員工此時人心惶惶，“鐵飯碗”已經不好端了，很多員工主動辭職，有的員工只能按照國家政策買斷下崗，甚至有些企業就此解散倒閉了。當時北方化工總公司下面的廠辦集體企業實行一廠一策的辦法，規定所有的小廠自籌資金，籌多少錢辦多少事，企業給予經營自主權。如果籌不來資金，就關門了事，當時北方化工共關掉18個工廠，減員2.8萬人。

　　此外，為提高企業競爭力，集體企業也開始嘗試學習正規企業的發展模式。首先是剝離輔業，再掙錢的輔業也要剝離，讓輔業管理者承包，設備和員工全歸他支配，並在幾年之內不用上交任何管理費，如果有條件，甚至可以將企業賣給管理者，回籠一部分資金對主業擴産。

　　北方化工總公司的主業也是以化工為主，“主辦單位幹什麼我們也就幹什麼，除了化工，還有印刷、建材、服裝製品等。但是目前，我們正在改變産業結構，從煤化工向石油化工轉型，為此我們把七八十套煤化工的設備都淘汰了。”吳潤告訴早報記者。

　　5月20日中午，北方化工總公司下屬龍江凈水劑廠內走出一群下班工人，一位女工告訴早報記者，2000年時，廠裏的效益最不景氣，工資每月只有三四百元。當時廠裏買斷了不少工人，職工數從原來的1500多人降到現在的400多人。從2006年開始，效益變好，像她這樣有著20年工齡的一線工人，每月的工資能有近2000元，總的説來還行，不過跟吉化集團的國有職工相比，收入還是差了不少。

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