近年來，隨著中國企業大量走向海外，一方面中國企業攜帶大量資金進入非洲、南美、亞洲、北美甚至歐洲。另一方面，中國企業面臨的各種風險也在急劇增加。有專家認為，目前中國企業、金融機構“走出去”已經進入了風險高發期，如何有效進行風險控制已經成為中國企業“走出去”過程中亟待加強的重要課題。就此問題，《第一財經（)日報》專訪了山東電力建設第三工程公司（下稱“三建”）總經理王魯軍。

　　目前，三建的海外項目主要分佈在印度、印度尼西亞、新加坡、約旦、阿曼、沙特、尼日利亞、埃及等八個國家，其在國際工程總承包商225強中排名第79位。

　　“走出去”和“走進去”

　　第一財經日報：三建在“走出去”過程中，是否受到過非商業因素的影響？

　　王魯軍：有很多，比如2009年在印度遭遇的“簽證危機”（2009年印度內政部出臺規定，要求中國勞工在3個月內將商務簽證換成工作簽證，否則就收拾行囊回國。當時大約有2.5萬中國勞工持商務簽證在印度工作）。一方面，由於歷史原因，部分印度政界人士對中國國有企業存有戒心。另一方面，中國企業在印度電站建設行業佔據很大市場份額，引起當地製造商和EPC總承包商的高度重視，他們一方面自己遊説政府，一方面通過媒體給政府施加壓力，並借助一些政界人士的偏見，迫使政府出臺限制政策。

　　對此，我們做了很好的準備，我們的工人到達印度後就申請工作簽證；而一些中國企業嫌麻煩沒有這樣做，因為過去在印度申請工作簽證的確很麻煩，時間很長，所以當簽證危機來臨時，他們就相對很被動。而印度政府方面，一邊要限制，一邊也要疏導。他們考慮到三建在印的項目比較多，而且做得比較好，反而給了我們近500個工作簽證。由此可見，提前做好相應的準備對項目非常重要，這也是風險管理的一部分。

　　日報：對於此類非商業性政策風險，你認為中國企業在“走出去”過程中應該如何處理？

　　王魯軍：我覺得企業“走出去”不僅是如何“走出去”，還包括如何“走進去”，如何健康地“走下去”。對於一個市場，一定要認識、熟悉、了解它，要讓這個市場和社會接受你。中國企業一般比較短視，覺得“走出去”就萬事大吉，實際上，真正走入人家市場和社會有很多事情要做。

　　對於“走出去”和“走進去”，我們有一個本土化戰略，分三層含義。首先，資源本土化。需要利用當地資源，不能什麼東西都從中國國內引進，這是對當地社會作貢獻的表現之一。過去中國企業經常犯這樣的錯誤。其次，承擔當地的社會責任。比如，當地出現災情，就當自己是這個圈裏的人來處理。“六一”兒童節，我們贈送一些印有公司標識的文具給學校。當地醫院條件不好，我們通過捐贈幫助改善醫療條件。這方面，中國企業跟歐美企業相比總是丟分。最後，培養當地市場的認知度，要把自己的品牌培育成當地的名牌。這是三建“走出去”十年來在本土化方面所做的工作，目前收效比較明顯，在當地都贏得了很好的口碑。

　　日報：最近中東北非持續政治動蕩，一些中國企業損失慘重。三建如何應對這些政治安全方面的地緣風險？

　　王魯軍：在選擇市場上，我們有科學的一面，也比較幸運。到目前為止，我們選擇的這些市場都比較安定，沒有出現嚴重的亂局。從2004年起，公司就制定了應急預案來應對不可預見的突發事件，比如政局動蕩、戰爭等。海外的項目組每年演練一次，包括如何定專機，項目部如何組織撤離等。每次演練後都會對預案進行改進。這雖然屬於不可控風險，但可以做預案，以防到時手忙腳亂。