王老吉會否步健力寶後塵

　　——上市公司知識産權系列之十八

　　在廣告上號召大家“怕上火，喝王老吉”的王老吉，最近自身有點“上火”。加多寶集團從廣州羊城藥業（現廣藥集團）租賃王老吉品牌的合同即將到期，而因為汶川地震中王老吉捐資1億引發的營銷效應實在太強，王老吉目前的銷售和盈利能力如日中天。商標權利人廣藥集團與被許可經營的加多寶集團之間的矛盾遂逐漸浮出水面。去年11月，廣藥在北京召開新聞發佈會，隨即加多寶集團在網站公開發佈聲明澄清，王老吉非廣藥所産，善款也實為加多寶所捐。

　　這個場景是不是有點眼熟？筆者看到這一幕，第一反應想起當年紅極一時的健力寶。嗨，要能預測到健力寶一落千丈的今天，三水市政府和健力寶的決策者們當初還會那樣對待健力寶嗎？

　　歷史不能假設，但以史為鏡，可知興衰。中國並不缺乏誕生卓越品牌的土壤，但卻似乎欠缺能讓品牌長壽的軟環境。美國的可口可樂和百事可樂能賣百年而不衰，可北冰洋、天府可樂、樂百氏等一度成功的飲料，還有曾信誓旦旦要挑戰洋快餐的那些中餐快餐企業，轉眼之間卻物是人非了。

　　從文化上來説，經營者（企業創業者、經理人）和投資者能共患難而不能共安樂，或許是中國企業難以基業長青的痼疾之一。都説創業容易守業難，守業要的是規則意識和法律等社會軟環境，需要學習妥協退讓，著眼長遠。這些都是説起來容易做起來難。有人説中國前30年改革開放主要是“中國製造”，是“人和機器”的問題，相對容易成功；未來要變為“中國創造”，就得解決“人和人”的問題，更為複雜和艱難，這種看法不無道理。

　　從法律方面來説，企業的持續發展，品牌的推陳出新，要有穩健的公司治理和長遠的知識産權戰略。所謂穩健的公司治理，是指企業必須處理好投資者之間，投資者和經營者之間的關係。否則，內耗就會成為企業走向衰亡的致命傷。當年三水市有關部門寧可把健力寶賣給外人也不肯賣給家人（經理人），經理人因為自身利益不肯積極尋求上市，以至來幾經沉浮，元氣大傷。今天回過頭來看，對投資者，經營者乃至地方而言，這都是“雙輸”乃至“三輸”的局面。

　　在商戰中，擊敗中國品牌的常常就是這種損人不利己的“魚死網破”思維模式，而如今能成為跨國巨頭的知名品牌，不能説沒有但肯定沒有堅持這樣的心態，否則也走不到今天。比如娃哈哈與達能那場聞名的商戰，達能也曾利用娃哈哈的紅帽子做文章，幸虧上城區沒上當。達娃之間一度劍拔弩張，但最後還是因為捨棄了魚死網破的思維模式才達成了和解，實現了雙贏。

　　以品牌為龍頭的知識産權戰略，是企業打造核心競爭力的制勝法寶。食品飲料以及多數製造業技術門檻未必很高，品牌的定位和經營才至關重要。

　　如果按照“東方魔水”的廣告招式，可口可樂大概可以廣告宣揚“美國魔水”，“地球第一飲料”了，但至少在中國所有影響力的媒體上，筆者沒有看到兩樂公司有過類似“魔水”之類的廣告。他們的不少廣告有創意，人性化。這也很符合常識，消費者也許會出於好奇嘗試所謂魔水，但要日常飲用，安全肯定是首選。所以，最佳創意不是稱王稱霸，而是“意料之外，情理之中”。堅持這一點，可樂賣到了全球各個角落。兩樂有什麼配方能比原子彈還複雜嗎？就算是比原子彈還複雜，也早就被破解了。所以筆者認為兩樂的成功經驗表明，技術固然重要，但不是經營成功的決定性因素。高手過招，不是比長處，而是比拼短板，比拼長途奔跑的耐力以及等待對手犯錯誤。而跟兩樂這樣的對手相比，中國企業的短板馬上就顯現出來：先是經營思想不穩定，急功近利，後有高管變動頻繁，地方政府的插手等等。

　　地方政府總是抱著良好的目的試圖扭轉企業的不利局面，眼看著一手培育的企業長大了卻要琵琶別抱，本地的稅收和過去的政策支持都打了水漂，插足的衝動就更難以避免。但往往好心卻沒辦成好事。可只要目前這種稅收和國有資産管理的根基不變，寧可關死一個明星企業也不放你走，難免成為許多地方的現實選擇。

　　100多年只做一個核心品牌，美國兩樂所以成功；賺了點錢就聽人家瞎評估，自身也被評估出來的數字忽悠了，所以中國飲料品牌失敗。宗慶後先生一輩子經營娃哈哈，終於成為飲料巨擘、中國首富，娃哈哈若能傳承宗慶後先生一輩子做飲料的經營天才，中國飲料品牌就不會沒有希望。

　　當然，對做成王老吉這個成功品牌的加多寶集團來説，不論王老吉品牌評估值多少個億，都需要調整心態。如果太拿商標評估價值當回事，那就容易陷入利益的泥潭不能自拔。曾經有不少企業家都表示，即使同一企業同一人，離開某種環境或失去某個機遇，也未必成功。而處於事業巔峰的企業家，往往看不到或不肯承認這一點。

　　須知，一個公共事件或者一次失誤，就能直接將價值數百億的品牌基本歸零！

　　（作者係律師，上海泛洋律師事務所高級合夥人）