《第一財經週刊》：京東瘋長

　　“2011年京東要踩剎車。”2010年12月18日，在帶領網友參觀完京東的倉庫後，京東商城CEO劉強東説。

　　而即便是踩剎車，他給京東定下的增長速度也達到240%至260%，銷售額從2010年的102億元增長到2011年的240億至260億元。

　　但是如果依照京東增長的慣性，這個數字可能會更驚人。2007年，京東銷售額尚只有3.6億元；此後三年，京東的營收增長率為1813%。如果按照2010年的發展速度，到2011年底，京東的銷售額可以達到350億元。

　　這種發展速度讓它成為2010年中國最受風投追捧的公司之一。在先後兩次獲得今日資本等風投機構共計3100萬美元的投資之後，2010年初它又獲得了老虎基金兩期共計1.5億美元的注資；到年末，劉強東又宣佈其第三輪融資規模已達5億美元。“這比兩家國內B2C公司上市募集資金的總額還要多。”劉強東説。這兩家公司指的是噹噹和麥考林，分別在紐交所和納斯達克上市。

　　但對京東來説，速度所帶來的並非全都是快感。

　　當京東銷售額剛過億時，今日資本總裁徐新擔憂過速度過快的隱憂。2008年時，徐新説，“我們想幫他們控制速度。現在感覺怎麼做都來不及，太快了。”

　　今日資本是京東商城引入的第一家風險投資機構。2007年劉強東希望從今日資本融資500萬美元，徐新對劉強東説，“你還沒有體會到錢的威力”，之後給了他1000萬美元。徐新説的威力是，京東如果用這筆錢打好基礎，可以厚積而薄發。

　　在徐新眼裏，劉強東是再好不過的零售業創業者：他1998年開始在中關村銷售光盤刻錄機，並在此後做到全國總代級別，深諳零售門道，懂得薄利多銷和控製成本。光憑這些，劉強東更有競爭力。

　　2008年5月，聯想ThinkPad業務京津冀分區的總監張清舫關注到京東每月可達幾百台的銷量，相當於聯想的高級經銷商，於是開始接受京東商城談直供事宜的請求。這正是劉強東的策略之一：用低價擴大銷量，再用銷量來説服更高層的代理商為他供貨，甚至是廠商直供。當一個産品日訂單量穩定在500個以上，京東商城會繞過經銷商試探性地與廠商接觸，以取得直接進貨權限，這可為京東商城贏得更有誘惑力的進貨價格和促銷費用。

　　即使廠商因京東低價策略而擔憂渠道竄貨問題時，劉強東也能以其強硬姿態成為獲勝的一方。2008年末，明基曾言辭激烈地指責京東商城低價帶來的竄貨問題。但隨著京東銷售明基産品數量增大，明基不得不屈服，並成為京東的直供廠商之一。

　　“他野心勃勃，對生意很敏銳。”徐新説。更何況，他趕上了一個好時候。2008年之後，中國的在線零售市場出現大爆發。以至於上網淘寶已經成為一二線城市年輕人的一種生活方式。2010年11月11日淘寶商城推出光棍節促銷，當日的銷售額即逼近10億元。據艾瑞諮詢預測，2011年中國互聯網B2C在線零售總額可能達到1444.7億元。劉強東自己則預計，再過五年，中國在線零售總額能夠佔據整個社會商品的零售總額的8%左右。

　　2008年春節之後，京東商城的銷售額已在以200%的速度增長，但利潤和流動資金出現了問題。今日資本開始教京東搭建考核系統，將毛利率和流動資金作為考核指標，縮短存貨時間並提高應付賬款。此外，徐新還告誡京東需要在後臺系統、物流配送和人才方面進行加強。“京東需要練好內功。”徐新當時説。

　　當時，劉強東已帶領一個60人的信息團隊建好後臺信息系統，用數據來考察京東的成本和效率。例如技術和採銷人員會不斷調整存貨的適當規模，以保證在倉儲成本和滿足訂單方面求得平衡。一度京東的存貨長達18天，之後劉強東將之降至7天。

　　但問題還是來了。2009年春節前夕，劉強東呼籲網友不要上京東購物，因為京東當時已無力應對爆倉問題—其元旦和春節的促銷使得訂單猛增，遠遠超出京東的配送能力。京東的高管不得不用最原始的方式應對這一危機：輪流去倉庫加班到深夜，協助揀貨打包。這些壓力京東足足用了數月來消化，卻依然導致用戶抱怨京東貨物運送的遲滯。

　　劉強東解釋那次危機始於他對2008年形勢的誤判。他認為金融危機會使2009年訂單增長放緩，現有倉庫物流足以應對。但結果出乎預料。彼時，京東已租下北京城南一個1萬多平方米的倉庫，並在上海和廣州都有倉儲中心。

　　這讓他開始構思一個龐大的倉儲和物流建設的計劃。從2009年下半年開始，京東將所融資金的70%全擲在倉儲和物流上。他在各種場合説，在上海嘉定將會有一個叫做“亞洲一號”的現代化倉庫，這個倉庫“有鳥巢的8倍那麼大”。除此之外，京東希望在2011年底會有7個一級物流中心和25個二級物流中心為倉儲減輕壓力。

　　這也正是外界質疑京東資金會斷裂的原因之一。亞洲一號完成需6億元，其餘物流中心造價也在億元以上。而且，京東2010年底宣佈的5億美元資金有多少能夠真正落實尚屬未知—其早先公佈的融資中包括來自沃爾瑪的戰略投資，但現在有傳言説沃爾瑪期望控股京東，否則將放棄。但目前雙方都沒有證實此事。另有消息人士告訴《第一財經週刊》，沃爾瑪只是擬投資京東商城的風投高瓴資本的有限合夥人，因此控股京東的事情是以訛傳訛。

　　此外，劉強東聲稱京東還獲得了北京和上海兩地政府提供的10多億元貸款。但是京東的投資項目不止於此，“真正的投入才剛開始，我們還要有鉅額的投資，主要在系統、研發和物流等方面，比如研發團隊將來會上千人，高投入可能還會持續兩到三年。”劉強東説。

　　而同時京東希望和更多的廠商直供對接，這意味著京東需要拿出更多自有資金採銷—因為廠商比代理商對資金信用有更高的要求。以聯想筆記本為例，聯想新通路業務總經理楊俠説，“京東需要先支付70%的資金，此外的30%才能延遲付款，拿到十幾天的賬期”。而從代理商渠道進貨可以全部貨款都有賬期，因此手中留有更充足的現金。事實上，較短的賬期是京東與國美、蘇寧競爭供貨商資源的主要籌碼之一。在創業初期，京東甚至不得不採用現金採購的方式，這顯然會對現金構成挑戰。

　　而且，京東的低價很大程度上是靠犧牲毛利來實現。劉強東曾經言及京東的毛利率不高於10%。與之相比，國美和蘇寧的毛利率都在17%左右。

　　但是，京東沒有回頭路可走。競爭對手的強勁使它無法放慢速度。來自美國的電子商務公司“新蛋”是京東的老對手。它有著優秀的後臺系統，和京東相比，新蛋能更準確地統計消費者的行為，預測庫存和指揮各個部門之間的配合。而且，新蛋在中國也開始像京東一樣進行價格戰。2009年上半年，新蛋3C産品網上銷售的市場份額上漲了2個百分點達到10%，而京東的市場份額下滑3個百分點到41%。

　　更強大的競爭來自淘寶商城，這家擁有巨大品牌優勢的對手近年也呈瘋長之勢。2010年淘寶網發佈數據稱淘寶商城的業務交易額在2010年翻了4倍。按照易觀國際發佈的數據，在2010年第三季度，淘寶商城在B2C市場的份額位居第一，佔33.5%，超出第二名京東一倍多。

　　2010年12月29日，劉強東在其微博上稱，過去十年是電子商務跑馬圈地賽，2011年則會進入淘汰賽，“明年是中國電子商務全面競爭元年，會很慘烈！”這讓劉強東即使意識到倉庫和物流會跟不上訂單增長，卻依然在加大京東商城的低價促銷策略。在京東商城，每年店慶、暑假、國慶、元旦和春節期間都會有大規模促銷。在2010年6月18日京東12 週年慶典當天，日訂單量猛增至15萬，即使全員加班加點，倉儲出庫也只有8.9萬單。

　　這樣快速增加的出貨量能使京東對供貨商有更大話語權。以聯想筆記本為例，到2010年10月，京東上的月銷量能超過1萬台，這已超過了淘寶商城等電子商務平臺，並和國美、蘇寧的銷量相當。聯想不但和京東簽訂了直供，也給予更多人力和政策支持。

　　與競爭對手相比，京東期望在送貨速度方面建立優勢。2009年初，劉強東通過獵頭找來曾在順豐快遞工作的高管張立民擔任物流負責人，他向張立民提出一個“211限時達”的設想，即上午11時前提交現貨訂單當日送達；夜裏11時前提交的現貨訂單第二天上午送達。張立民只有一個月的時間做準備和調研，中間還隔了一個春節。在華東地區，這個任務的下達實際只用了8天。

　　“211限時達”後來成為了京東宣稱自己優質客服的一個標桿。不過這同時也頗遭用戶爭議：在節假日或促銷日，京東的承諾根本無法兌現。2010年12月末，京東不得不在其網站上向網友道歉，稱自己因訂單持續高漲，一直到2011年春節都無法實現“211限時達”，只能“次日達”。

　　市場的急劇爆發也讓劉強東對未來下了更大的賭注，他不安於只銷售3C産品。在京東銷售額尚且只有十幾億時，劉強東給京東的目標是：“做全國最大，世界前五的電子商務公司。”現在這句話印在京東庫房的外墻上，也印刷在企業文化宣傳冊中。2009年初，京東開始銷售大家電；2009年末，京東開始銷售日用百貨；2010年，京東公開宣佈自己要做綜合類的電子商務網站，並且開放平臺。

　　在2010年，京東同時上了幾十個項目—擴充了從大米、圖書到施華洛世奇的各態品類；給快遞員配上包含GPS的手持終端以更好地監控物流狀況；改造後臺系統以適應開放平臺；和各地政府官員談如何拿地建倉儲和呼叫中心。劉強東似乎每天都會想出一些新的項目來。

　　“人們一般認為一個十億規模的企業需要十年才能生長成，但京東三年就做到了。但人家十年的痛苦現在也都濃縮到了三年。”徐新在2009年末説。

　　針對擴充品類的爭議可能最大。“當時風投們都反對上百貨項目和開放平臺。”京東商城前營銷副總裁徐雷説。風投們擔心這會使京東繼續燒錢，並讓盈利時間推遲。

　　2009年上大家電品類時，劉強東和他的同事們意識到，大家電笨重，因此需要不一樣的倉儲和配送。“我們走了彎路，和第三方合作。由於第三方配送的中轉次數很多，因此不但配送時間長，而且損耗也高。”張立民説。他在物流行業從業23年，但面對不同品類依然會有經驗不足之處。

　　此外，京東並不敢用當初的低價取量方式逼家電廠商直供，“家電涉及到二次安裝，因此如果有渠道壞規矩，家電廠商可以用不給安裝的方式來治理渠道。”庫巴網副總裁彭亮説，這家銷售家電的電子商務網站剛被國美收購。

　　和國美、蘇寧超過千億的年銷售額相比，京東並無優勢。京東聲稱它會給家電廠商以更優惠的帳期。現在劉強東給予家電廠商的平均帳期在十幾天，遠遠短于國美蘇寧給予的一個半月；此外京東承諾能幫助家電廠商提高1%的凈利—這意味著京東仍需要壓縮自己的現金流和毛利率。

　　日用百貨會讓劉強東更為頭疼。“日用百貨不是一個標準化産品，有時無法用簡單的文本和圖片形容。”他説。如果銷量無法快速提高，這些新增品類將成為進價成本高、週轉速度慢的雞肋産品。在京東，蒙牛奶粉的月銷量只有不到60罐，尚不及一個小型超市。當京東和蒙牛華北區經理談採銷時，這樣的數字讓後者覺得沒什麼可談的。現在京東的網站上已經沒有此款産品。

　　亞馬遜當時通過收購成熟的垂直電子商務網站來解決這一問題。但收購和整合過程過於漫長，現在京東收購的只有以銷售服裝為主的千尋網，並尚未開始正式整合。京東等不了，只能依靠自己的力量進行品類擴充。

　　這使得京東不得不招聘對具體品類有經驗的人。2010年京東就引進了6名副總裁，其中包括負責圖書音像採銷資深出版人石濤。此外，京東商城的網站上有足足80多個崗位的招聘名單，不少崗位在旁邊用紅色標注著—“急聘”。

　　開放平臺也許能解決擴展品類帶來的專業性不足的問題。類似淘寶商城，京東商城可以向賣家提供平臺，讓它們直接在京東商城上銷售商品。與淘寶商城不同的是，京東將自己的物流和倉儲作為優勢之一，將之打包成為服務的一部分，出售給賣家。但這會使物流和倉儲將承擔更大壓力，因為亞洲一號這樣的大型倉庫尚未動工。

　　開放平臺的建設也依然仰賴外來的有經驗人才。現在京東商城負責開放平臺的馬松曾在eBay工作，在一年間他的部門人數增加到了兩百人。“明年我們最大的挑戰在人才方面。”馬松説。

　　這些都讓京東商城從一個老練的3C零售商變成了一個稚嫩的學習者。這種稚嫩甚至體現在很多和採銷流程無 關的細節。

　　2010年12月，劉強東通過微博召集了一撥網友參觀京東商城的倉庫，其中一人對倉庫大屏幕顯示的ERP系統格外關注，他默默記住了系統上日訂單量、出貨數等數字。京東商城的員工本應從他報名的微博中看出這是競爭對手企業的數據分析師。“從這些數據我起碼可以列出10條值得關注的點。”這位數據分析師説。在參觀完京東倉庫之後，他在微博上公佈了京東的訂單跳出率（指僅瀏覽了該頁面就離開網站而未購物的用戶比例），並以此來説明京東網頁體驗做得不好，跳出率過高。

　　對京東而言，除了邊犯錯邊成長之外，只有大量招募這一招。“這個過程像細胞裂變一樣，京東的部門在不斷拆分、擴大。還有全新的部門不斷冒出。”京東前營銷副總裁徐雷説。2010年8月，京東商城租下鳥巢北邊北辰世紀中心的第10層。不到4個月，它不得不又租下第6層。在這年年初，京東尚且不到4000人，現在則已超過了7000。

　　“人數超過4000，我們就會面臨成本失控的風險，也會面臨組織結構官僚化的風險。”劉強東説。他比以往更需要學會如何管理，因為“由此帶來的失控，會讓公司陷入鉅額的虧損”。

　　他開始上中歐商學院EMBA的管理課程，利用上廁所和睡覺前的幾分鐘看沃爾瑪創始人山姆沃爾頓的自傳。兩年前見過他的人會覺得他嚴肅、冷漠，難以接近，但他現在竭力露出謙和的微笑。他説他現在真正親自參與的京東工作只有兩件：每天花兩個小時看用戶評論，好對公司流程改善提出更多意見，和公司企業文化的建設。

　　從表面看，京東商城濃厚的中關村氣息正在變淡—在京東以前的辦公室中，墻上會寫著“只爭第一”，立柱上也會寫上碩大的“戰鬥”二字；而新的辦公室有寬敞的提供奶茶和咖啡的茶水間，以及堆滿色彩斑斕玩具的兒童室。

　　但京東商城此前那種追求速度的魯莽勁依然濃厚，並試圖把不斷涌入的新員工也變成這樣。“不怕你做錯，就怕你不做。”劉強東對員工説。即使是入職IT崗位的員工也要去庫房和配送站實習，好了解京東商城的流程，同時體會在巨大訂單壓力下奔跑著工作的感覺。

　　京東後臺的系統控制著這種速度。京東商城的後臺系統把從網站訂單、客服到行政等每個部門都囊括其中，好讓每個人都高速運轉。例如，針對售後服務問題，系統相應增加了這一功能：呼叫中心可通過系統將用戶投訴發送到各個部門，並以彈窗的形式出現在相關員工電腦上。每個彈窗發來的信息要在10分鐘之內給予反饋，1個小時內給予解決。“我每天都在奔跑著工作，現在不是系統為人工作，而是人為系統工作。”京東的一名員工説。

　　但有些事無法用系統來控制，劉強東的文化建設也暫時無法産生效果。有合作夥伴抱怨京東的傲慢，並將之和規範有禮貌的沃爾瑪相比。一個電子商務公司部門負責人説：“我去京東談合作，剛向一位副總介紹完我們公司的模式，那位副總就説，‘用這種方式做電子商務，你們死定了’。”

　　這不是劉強東想看到的做生意的方式。2010年10月，京東全國的高管都來到北京，在兩天的封閉會議中進行自我打分並展開討論，分析組織管理能力的優劣。

　　也就是在2010年，幾年前徐新所提到的“放慢速度”又重新被提上日程，即劉強東所言“踩剎車”。劉強東希望通過減少促銷的方式讓訂單增長量放緩，這樣倉儲、物流和客服可以留有餘地，進而提高服務質量；後臺系統不必應對頻發的各種狀況；不必因為人手不夠而慌忙招聘……整個公司從流程到文化都能更加從容地發展。

　　但劉強東不能將銷售額增速下降到100%以下。和2008、2009年比起來，京東商城的競爭對手更多。噹噹2010年底在美國紐交所上市，融得資金來建設倉儲、物流和開放平臺；卓越亞馬遜有著亞馬遜強大的後臺系統，並且總部也開始對其加大投資；在大家電領域，國美、蘇寧都開始涉足電子商務，並因為此前就見長于倉儲和物流而獲得優勢；除此之外，許多垂直品類的電子商務公司也在成長，和京東商城相比，這些電子商務公司對具體的品類更有經驗，也更容易吸引消費者。

　　在宣佈完踩剎車之後，劉強東又宣佈上線團購網站，開通京東在海外的購物頻道，並打算在2013年將倉庫建到歐洲。這難免讓人懷疑，他的剎車會不會失靈。