民生銀行：改革創新與二次騰飛

　　15年前的1996年1月12日，人民大會堂，作為中國銀行業改革試驗田，中國第一家以民營資本為主體發起設立的全國性股份制銀行——中國民生銀行橫空出世。

　　由59家企業發起設立，主體是民營企業，資本金規模只有13.8億元，民生銀行當初是那麼弱小、那麼不起眼。正是從弱小起步，通過持續的改革創新，15年來，民生銀行在中國銀行業創造了持續健康快速發展的奇跡。目前民生銀行已經成為資産規模超過1.7萬億元、核心資本超過1000億元、資産質量和資本回報水平均居股份制銀行前列的一家大型商業銀行。英國《銀行家》雜誌最新排名，按照一級資本計算，民生銀行居全球銀行業第80位。

　　健康快速發展只是民生銀行15年來取得巨大成功的一個方面，作為中國銀行業改革試驗田，民生銀行的成功並不僅僅體現在增長速度和資産質量上面，民生銀行成立的初衷就是為中國銀行業改革探索出建設現代商業銀行的道路。15年來，民生銀行進行了一系列改革創新試驗，並取得了巨大成功，這些試驗成果在公司治理、管理體制、經營機制、産品創新、風險管理、商業模式、發展方式等眾多方面都對於中國銀行業改革具有重大意義。

　　成功和成績不是終點，僅僅是民生銀行二次騰飛的起點，從2010年起，民生銀行已經全面進入二次騰飛階段，用該行董事長董文標的話講，力爭用三到五年的時間，建成中國最具特色的銀行和效益最好的銀行。

　　上篇：二次騰飛開門紅

　　對於中國民生銀行董事長董文標來説，2010年很值得欣慰——他所提出的中國民生銀行從2010年開始的“二次騰飛”實現了開門紅。

　　各項業績指標大幅提升

　　2010年前三季度，民生銀行實現凈利潤130.07億元人民幣，同比增長27.51%。如果剔除上年同期處置海通證券股權收益因素的影響，前三季度凈利潤同比增長達到99.36%。在利潤大幅增長和規模不斷擴大的同時，民生銀行的資産質量保持穩定。9月末，民生銀行的不良貸款率為0.75%，較年初下降0.09個百分點；同時，民生銀行繼續加大撥備計提力度，撥備覆蓋率達到259.40%，較年初提高53.36個百分點。

　　在應對未來的利率市場化挑戰方面，民生銀行走在了國內其他銀行前面：前三季度凈息差達到2.93%，高居全國性銀行和上市銀行之首，表明民生銀行已經率先走出了競相殺價“壘大戶”的階段，進入新的業務藍海；非利息收入佔比達到17.53%，高居全國各股份制銀行之首，表明民生銀行為客戶提供服務的專業化能力和綜合服務能力有了極大地提升。

　　確定新的戰略定位

　　開局良好不僅體現在業績大幅增長上面，中國民生銀行在新的戰略定位下的業務結構調整已初見成效。

　　2009年下半年，董文標提出中國民生銀行要“做民營企業的銀行、小微企業的銀行、高端客戶的銀行”的戰略定位。這個定位與中國絕大多數銀行“服務國有企業、大客戶、大項目”的市場定位有著很大的差別。在中國銀行業，大型企業特別是大型國有企業是各家銀行競爭的貸款對象，而廣大的民營企業、中小企業和小微企業卻很難得到貸款支持，儘管他們是中國經濟增長的主要力量。同時，各家銀行的收入都主要來自利息收入，非利息收入的佔比很少，並且很不穩定。在董文標看來，“民營經濟和民營企業越來越會成為未來中國經濟的中流砥柱；中國3800萬戶小微企業的金融服務還是一片廣闊的藍海。基於此，他提出了民生銀行的這一戰略定位。

　　在股份制銀行中，傳統上民生銀行的大客戶營銷能力很強，很多國有大型企業都是民生銀行的客戶。但是，國有大型企業是所有銀行競爭的主要對象，這就增加了這些客戶的貸款議價能力，降低了銀行的貸款收益率，在這種背景下，如果通過由銀行爭奪這些大客戶的貸款而不能獲得結算等其他收入的話，貸款收益會很低。通過2006年以來的公司業務集中經營和事業部改革，民生銀行公司業務的風險管理水平和客戶服務的專業化水平得以進一步提升，從而決定把對公客戶的重點從原來的國有大型企業轉向民營企業，核心工作是培育建立一批適應公司業務發展轉型需要、與民生銀行地位對等、雙方共同成長的戰略合作客戶，以此帶動和擴大民企客戶服務覆蓋面，提高民企客戶業務佔比。到2010年11月末，民生銀行對公民企一般貸款餘額3921億元，比年初增加1089億元，增長38.5%；對公民企貸款客戶7973戶，比年初增加3740戶，增長88%；對公貸款客戶民企佔比達78.8%，比年初提高13.6個百分點。

　　中國有3800萬戶小微企業，他們佔到了中國企業總數的99%以上，但是長期以來，由於方方面面的原因，廣大小微企業還沒有享受到現代金融服務。兩年前的一次調研，讓董文標意識到了小微企業金融服務的巨大市場前景，遂下決心推動民生銀行進軍小微企業金融服務領域。對公司業務實行集中經營和事業部改革之後，民生銀行所有支行的對公業務上全部收到分行和總行各事業部，這就能夠騰出全國400多家支行的人、財、物資源來為小微企業和零售客戶提供金融服務。從2009年2月20日開始，民生銀行在全國範圍內陸續推出面向小微企業的貸款産品“商貸通”，向小微企業提供最多不超過500萬元人民幣，平均在100萬元人民幣左右的貸款。到2010年8月25日，民生銀行商貸通貸款餘額突破1000億元，提前四個多月實現了董文標在2009年CCTV中國經濟年度人物頒獎典禮上做出的“到2010年末，小微企業貸款餘額突破1000億元”的承諾。到2010年12月3日，“商貸通”貸款餘額達到1500億元，貸款戶數達到將近10萬戶，不良貸款率不到千分之一。按照民生銀行的計劃，到2012年末，小微企業貸款餘額將達到4000億~5000億元，佔全行貸款的比重將達到20%到30%，真正成為“小微企業的銀行”。

　　穩步邁入二次騰飛階段

　　中國民生銀行之所以稱已經進入 “二次騰飛”階段，是因為2005年之前，中國民生銀行走的是和其他銀行相同的路線，依靠激勵機制創新、産品和服務創新、外延的規模擴張實現了快速增長，從2000年到2005年，在沒有通過並購來擴大規模的情況下，總資産的年複合增長率超過50%，創造了中國銀行業的增長奇跡。但是從2005年，時任中國民生銀行行長的董文標就認識到，繼續依靠傳統的外延式方式增長將難以持續。民生銀行要想實現做百年老店的長遠目標，就必須走更加專業化的銷售管理之路。因為面對即將到來的中國入世過渡期結束，中外資銀行全面競爭的開始，以及利率市場化步伐驟然加快，銀行依靠高利差生存的時代即將結束，這種集中、單一的業務結構和業務發展模式顯然落後於正在變化中的國內金融市場。這種管理方式和銷售體制與國外先進銀行存在著很大的差距，所體現的結果是風險高、成本大、效率低，這就是民生銀行所面臨的挑戰，必須通過戰略轉型來應對這一挑戰。

　　從2006年到2009年，中國民生銀行主動放慢了資産增長速度，進行了戰略轉型和業務結構調整，先後實施了公司業務集中經營和事業部改革、建設新一代核心銀行系統、實施小微企業金融服務戰略、建立全面風險管理體系等一系列戰略舉措。如今，事業部改革運行了三年之後已經取得突出成效、新一代核心銀行系統即將進入全面上線階段，小微企業金融服務戰略已取得初步成效、民生銀行成為中國銀行業首批實施BaselⅡ的7家銀行之一，這一切，都為民生銀行啟動二次騰飛奠定了堅實基礎。

　　按照董文標的設想，從2010年開始，民生銀行將用三到五年的時間實現二次騰飛，成為中國最具特色的銀行和效益最好的銀行。

　　下篇：銀行業改革創新的引領者

　　民生銀行的成功不僅體現在速度上，更體現在改革方向把握、商業模式創新、風險管理和專業化路徑選擇上。中國民生銀行是公認的中國最具創新性的銀行。將近15年來，中國民生銀行在制度創新、商業模式創新、發展方式創新、産品和服務創新、科技創新等方面進行了成功的探索，創造了對於中國銀行業改革發展具有重大意義的四項成就：

　　證明了民營經濟能夠辦好銀行

　　民生銀行成立之前，中國銀行業是國有資本一統天下，很多人對於民營資本進入銀行業心存疑慮，擔心入股銀行的民營企業會通過關聯交易和資産挪用等手段掏空銀行、製造金融風險。

　　民生銀行用自己的行動證明了：民營資本辦銀行不僅能夠辦好，而且能夠發揮制度優勢走出一條特色之路。這是通過公司治理創新和激勵機制創新來實現的。

　　在公司治理創新方面，民生銀行作為中國第一家民營銀行，成立之初就明確了股東大會、董事會、監事會和經營管理層這“三會一層”的職責和分工，董事會聘請了獨立董事，初步建立起現代公司治理的架構。近年來民生銀行在完善董事會治理方面更是進行了 “董事會決策性會議與非決策性會議分開”、“獨立董事上班制度”等創新，強化了董事會在全行戰略和經營發展中的核心作用，極大地提升了公司治理水平。

　　在激勵機制創新方面，民生銀行從1999年起先後推出了“利潤工資率”和“利潤費用率”的“兩率”考核制度、等級支行制度、金牌客戶經理制度等，充分發揮了民營企業機制靈活、激勵到位的優勢，充分調動了前臺營銷人員業務拓展和利潤創造的積極性，推動了各項業務的持續健康發展。

　　可以説，民生銀行通過在公司治理和激勵機制上的創新獲得了成功，有力的證明了民營企業能夠辦出好銀行，為接下來中國逐步放寬對民營資本進入銀行業的限制鋪平了道路。

　　打破了中國銀行業高不良資産的魔咒

　　通過進行風險管理體制的創新，在中國銀行業首家推出獨立授信評審體制，民生銀行率先打破了中國銀行業高不良貸款的魔咒。

　　在世紀之交，鉅額不良貸款是中國銀行業面臨的首要問題，根據銀監會的統計，到2003年末，國有銀行的不良貸款率是20.36%，股份制銀行的不良率是7.92%。海內外很多人士都悲觀的認為：中國銀行業根本不可能打破鉅額不良資産的魔咒。

　　但是民生銀行做到了。2002年，民生銀行推行授信評審體制創新，在北京、上海、廣州派出由總行直管的信貸評審專員辦公室，總行派駐信貸審查專員負責主持分行貸審會，分行行長退出審貸委員會；總行層面，行領導也退出審貸委員會，在中國銀行業率先邁出了授信評審獨立化、專業化的關鍵一步。

　　授信評審獨立化、專業化的效果立竿見影。2002年末，民生銀行的不良貸款率就一舉下降到2.04%，此後一直保持在低於1.5%的水平，率先在資産質量上達到了國際先進銀行的水平。民生銀行用自身的創新行動證明了，在中國，商業銀行的資産質量能夠達到國際先進銀行的水平。

　　證明了事業部制在中國銀行業行得通

　　與中國的行政管理體制相一致，長期以來，中國的商業銀行一直按照總—分—支行的塊狀體制來管理的，分行和支行“麻雀雖小，五臟俱全”，分行和支行行長對於各業務條線都有決策權，這與國際銀行業通行的以業務垂直管理為特徵的事業部制架構有很大區別。在塊狀管理體制下，一方面是管理和決策鏈條過長從而影響效率，另一方面是不能從全行的角度出發統一調動資源，資源配置不合理的問題十分突出。雖然塊狀管理體制與事業部制相比的劣勢十分明顯，但是，事業部制能否在中國行得通？中國絕大多數銀行界人士對此心存疑慮，認為事業部制不符合中國國情，在中國銀行業難以行得通。特別是某些銀行並不成功的事業部制改革試驗，更增加了業界的疑慮。

　　2005年，面對利率市場化進程的加快和中國入世過渡期即將結束，民生銀行意識到，只有提高客戶服務的專業化水平、改變同質化現象，才能應對利率市場化和外資銀行全面進入的挑戰。而提高服務的專業化水平需要管理體制創新，改變中國銀行業傳統的總-分-支行的塊狀管理體制，對公司業務實行集中經營，打造專業團隊，並對高風險的公司業務採用事業部制。

　　2005年下半年，民生銀行決定實行公司業務的集中經營，把支行的公司業務全部上收到分行。在中國銀行業，這是一個創舉。改革從2006年初開始，短短的半年時間，把246個支行的公司業務上收到分行的176個行業金融部，支行不再從事公司金融業務，初步形成了行業規劃、市場定位、專業化團隊、專業化營銷和專業化評審。

　　在此基礎上，2007年7月，民生銀行決定全面啟動公司業務事業部制改革，這是民生銀行管理體制上的重大創新，在中國銀行業是一個“吃螃蟹”之舉。2007年9月，四家産品金融事業部掛牌成立；2008年初，四家行業金融事業部掛牌成立，把四個高風險行業的公司業務由總-分-支行“三級經營、三級管理”的體制變為事業部“一級經營、一級管理”的體制。

　　民生銀行事業部改革三年來的實踐證明，選擇事業部制改革方向是正確的，時機把握是準確的，事業部制在中國銀行業可以行得通。2008年，面對百年一遇的金融危機衝擊和相關行業的大起大落，各事業部保持了良好的資産質量和盈利水平；2009年，各事業部專業化服務能力大大提升，貸款定價能力顯著提高；2010年上半年，各事業部綜合服務能力大大提升，中間業務發展迅速，成為民生銀行非利息收入的最主要貢獻者，也成為“做民營企業的銀行”戰略的主要實施者。

　　開創了一條特色銀行和效益銀行之路

　　傳統上，國內銀行都是“壘大戶”、“傍大款”，注意力主要集中在大型國有企業身上。民生銀行通過商業模式的創新，走出了一條特色銀行和效益銀行之路。

　　2008年下半年，民生銀行決心進軍全國3800萬戶小微企業的廣闊藍海，在2009年2月推出了小微貸款産品——商貸通，為單筆貸款500萬元以下、平均貸款100萬元左右的小微企業提供貸款服務。為了避免走上上世紀80年代中國銀行業經歷過的小微企業貸款違約風險高、人工成本高的老路，民生銀行在小微金融商業模式上進行了一系列創新：在避免高風險方面，依據大數定律的原則確定貸款違約率，依據收益覆蓋風險的原則進行貸款定價；在降低人工成本方面，採取“規劃先行、批量營銷、標準作業”的原則，實現了零售業務批發做，極大地降低了人工成本；同時，公司業務集中經營和事業部改革之後，支行不再從事公司業務，成為零售業務平臺，為“商戶進支行、商戶進櫃臺”的小微金融運作模式提供了操作基礎。

　　通過這一系列創新，不到兩年的時間，商貸通貸款餘額已經超過1500億元，不良貸款率還不到千分之一；貸款戶達到10萬戶，支持了約50萬人的就業，實現了自身效益和社會責任的完美結合。更重要的是，民生銀行已經把“做小微企業的銀行”作為三大戰略定位之一，通過商業模式的創新，小微金融服務將成為民生銀行未來重要的增長引擎。

　　十七屆五中全會通過的“十二五規劃的建議”提出，“把擴大消費需求作為擴大內需的戰略重點，進一步釋放城鄉居民消費潛力，逐步使我國國內市場總體規模位居世界前列。要積極穩妥推進城鎮化，大力發展服務業和中小企業，增加就業創業機會。”民生銀行小微金融服務模式創新在推進自身戰略轉型的同時，有助於擴大消費拉動內需、支持小微企業發展、增加就業創業機會，具有十分廣闊的前景。

　　通過在小微企業金融服務領域的商業模式創新，民生銀行成功探索出一條不同於中國其他大銀行的特色之路，並且用自身的盈利和成長證明了這是一條低風險、高收益的健康發展之路。因此，民生銀行是中國銀行業第一家打破同質化、走出特色銀行和效益銀行之路的銀行，為中國銀行業改變同質化、優化金融資源配置、走特色銀行和效益銀行之路提供了示範。