家樂福重回“十字路口”(圖)

　　1959年，馬塞爾?傅立葉和路易?德弗雷合作，在法國東部小城安納西開設了一家百貨商店。雖然只是一間600余平方米的地下室，但由於商品種類繁多、分類細緻，服務週到、價格低廉，一開業就受到周圍居民的歡迎。開業後短短4天，店內所有的商品居然被搶購一空。由於這家店位於巴黎郊外一個小鎮的十字路口，傅立葉和德弗雷為它取名為“Carrefour”（法語“十字路口”的意思）。隨後的幾十年，“Carrefour”這個標誌在全球不斷擴張。但2000年以來，家樂福在全球市場遭遇了“滑鐵盧”，版圖也在不斷縮小。家樂福在被譽為最後一根救命稻草的中國市場也頻受打擊，未來何去何從？

　　家樂福的陣痛

　　第一家只有600余平方米的家樂福開業後，雖然受到周圍群眾的歡迎，剛開始，家樂福的模式並不被同行所看好。但事實證明一切：由於成本優勢，家樂福所售商品的價格比傳統百貨商店低了5％－10％，從1965年至1971年間，其每年銷售額的增長均超過50％。1970年，家樂福在巴黎證券交易所上市。

　　於是，許多商場開始模倣家樂福，如歐尚、佳喜樂、勒克萊克等，“Hypermarket（漢語意思為大型超級市場）”模式大行其道，很快傳遍了整個法國，乃至歐洲、全球。到了20世紀90年代，沃爾瑪嘗試進軍歐洲市場，原本領先歐洲的法國零售商家樂福面臨著巨大的威脅。

　　據《中國日報》等媒體報道，1985年，沃爾瑪的創始人沃爾頓被《福布斯》雜誌評為全美首富，而家樂福的創始人之間卻開始出現矛盾。1999年6月，沃爾瑪以100億美元的價格收購了英國零售業巨頭Asda。同年8月，家樂福以170億歐元的代價收購了另一家法國零售集團普羅蒙德。後者是哈雷家族在1961年創建的，經過38年的發展，已經擁有了大約3000家超市、折扣零售店和大賣場。收購普羅蒙德後，家樂福一躍成為歐洲第一大零售商。不過，成為第一大零售商的代價是，家樂福不再掌控在傅立葉和德弗雷家族手中了，哈雷家族成了家樂福的最大股東，2005年初，前普羅蒙德公司主席盧克?范德維德出任家樂福集團董事長，接替了傅立葉和德弗雷在13年前任命的丹尼爾?伯納德。

　　2007年3月，家樂福歷史上最讓人措手不及的一幕發生了，法國首富、全球最大奢侈品公司LVMH集團董事長伯納德.阿爾諾在沒有事先通知任何人（包括哈雷家族）的情況下，突然宣佈，他的美國私人資本公司柯羅尼資本已經購入家樂福9.1％的股權，再加上與持有家樂福0.7％股權的Axon Capital合作，他們成了僅次於哈雷家族的家樂福集團第二大股東。哈雷家族和阿爾諾家族都是歐洲知名的百年家族。直到20世紀末，兩大家族實力勢均力敵，1998年，他們的財富都在35億歐元左右。但到了21世紀，以散漫、低調風格著稱的哈雷家族，被“商場狼族”阿爾諾家族遠遠地拋到了後面，2007年，阿爾諾家族的財富翻了5倍，接近200億歐元，而哈雷家族的財富才剛過40億歐元。

　　幾乎在阿爾諾宣佈成為家樂福第二大股東的同時，范德維德被辭退，羅伯特成為家樂福集團新的掌門人。

　　很多業內人士認為，阿爾諾看上的並不是家樂福的零售業務，而是其優質的地産資源。“家樂福地産”持有集團約6成的物業，市值超過200億歐元。這些易變現、易抵押租賃的地産資源對私人資本有著巨大的吸引力。果然，在哈雷家族宣佈解散財團後，阿爾諾立刻表示，未來家樂福將把房地産業作為公司新的關注目標和業務項目；當市場條件成熟時，可能分離房地産業務部門，將其公開上市。

　　據《第一財經日報》等媒體報道，家樂福的國際化始於20世紀70年代。當時，法國政府出於保護社區建設的考慮，對在本土開設超市設置了諸多限制，家樂福的大規模連鎖開店計劃無法實施。於是家樂福考慮在海外開店。

　　業內人士表示，與大多數家族企業一脈相承的歷史不同，家樂福的歷史雖然只有短短半個世紀，卻堪稱動蕩。

　　家樂福中國體系的改革遭遇

　　在頻頻關閉海外市場門店的同時，家樂福對中國似乎情有獨鍾，甚至説出了每年在中國新開10－20店的豪言壯語。為什麼家樂福在海外市場的發展差異如此巨大？或許，品牌戰略專家李光鬥提出的“家樂福指數”能夠部分解釋這種現象：商業經濟越發達、法制越健全的市場，家樂福越難成功；商業經濟不發達的市場，家樂福越容易成功。但家樂福的豪言壯語被現實所打破，家樂福在中國市場也遭遇了滑鐵盧（本報此前曾作報道）。究其原因，除了本報此前報道的頻頻發生價格欺詐、大肆銷售假冒偽劣産品、漠視安全管理造成事故頻發嚴重影響家樂福品牌形象外，家樂福自身管理體制不順也是一個重要原因。

　　新華社、中央電視臺等媒體報道，進入中國市場初期，為快速擴張，家樂福總部全面將權力下放到各門店，店長因此擁有了採購、促銷、人力資源等諸多獨立權力。此舉激發了各門店的自覺性和創造性，也由此帶動了門店的迅速拓展、門店業績的較快攀升。然而，單店採購模式在力助家樂福撬開中國市場的同時，其弊端也日益顯露：運營成本加大、門店採購灰色賄賂、零供關係惡化。

　　對此，家樂福也意識到了，隨著門店數量的規模達到一定程度後，這種分散的經營方式已不利於規模優勢的發揮。在靈活性和規模化的選擇上，家樂福顯然開始傾向於後者。於是，一場“集權”改革的大幕由此拉開設立以城市為單位的CCU（城市採購中心），把門店原有的採購、促銷、費用談判權收到CCU，讓CCU負責當地供應鏈管理。而這場改革，卻讓曾經“封疆拓土”的店長感到了不適應。因為不僅損害了既得利益，店長手中沒有權力因此直接影響了一些“灰色收入”，而且所有事宜要通過總部審批，導致家樂福快速反應優勢漸喪失，單店業績下滑明顯。在這種情況下，店長作為家樂福中國體系裏的權力中心人物，很多人選擇黯然離去。

　　據了解，2006年，家樂福將這一重要使命交給了新中國區CEO羅國偉。他級別很高，兼任家樂福集團管理委員會委員。這一任命，也表示出家樂福對中國市場的關注。羅國偉上任不久，就積極推行建設城市採購中心（CCU），負責談商品採購合同及費用，安排門店商品陳列及重要單品統一訂貨。但由於城市採購中心的人不在一線工作，而是在辦公室裏研究市場，信息獲取經常不夠及時，很難制定出精準的採購計劃。另外，同一城市的各門店個體差異也很大，城市採購中心的採購計劃常常顧此失彼，直接影響門店的銷售。而總部考核店長的標準卻沒有改變。因而許多門店店長都十分苦惱，想不通，選擇辭職。那段時間，家樂福發展速度逐漸減慢，羅國偉意識到問題的嚴重性。

　　2008年底，他開始推行“領航店長”模式。每個城市設立幾位領航店長，每人負責一個大類，每週與同城其它門店開通氣會，監控每家店該大類商品的銷售動態。將所有信息反饋給城市採購中心，並提出採購建議。不過，在一些店長看來，這種方式有“決策緩慢、多頭管理”的弊端。同時，城市採購中心和領航店長，也並未解決“零供灰色交易”的問題。不斷有城市採購中心的人因受賄被捕。對此羅國偉很無奈。

　　另外，由於家樂福的管理制度改革還處於“初級”階段，內部管理還相當混亂。《當代經理人》雜誌報道指出，從組織架構上看，自CCU改制以來，家樂福從此由“人治”走向“法治”道路。家樂福中國由扁平化管理模式演變為矩陣式管理架構。此種新架構雖然防範了少量領導者不敬業的弊病，組織穩定性大大提高，但多數會因為操作不當，內耗嚴重，顯現的就是權責不清，事情大家都管，卻無人承擔具體責任。該雜誌的文章指出，家樂福“自由”文化根深蒂固，在很長一段時間難以逾越。家樂福內部政策變化導致的利益衝突引發了一系列動蕩，也直接影響了家樂福的業績。

　　十字路口，何去何從

　　中國零售業研究中心主任李飛認為，目前，家樂福供應鏈既沒有沃爾瑪用信息化打造的垂直供應鏈的優勢，也很難與好又多、永輝等企業的“草根供應鏈”競爭。家樂福供應鏈的短板效應如今似乎越來越明顯，如果不把重心放在改善短板上，依舊只靠“掠奪”式的擴張來搶佔先機，家樂福將被更多外資甚至本土競爭對手超越。在信息化時代的今天，家樂福要向沃爾瑪學習，全面提升信息化的應用，打造最現代化的物流信息化管理系統，努力改善盈利模式，提升單店運營效益。

　　業界分析，家樂福要改變現狀，必須從盈利模式和內部制度等方面同時進行改善。當然，對於正經歷全球戰線收縮之痛的家樂福來説，這並非易事。目前，對家樂福爭議最多的是管理採購中的商業賄賂現象，這些領域的腐敗毒害了家樂福的成長。

　　評論人士指出，沃爾瑪自2007年就開始在二三線城市大量發掘“拓店”潛力，終於在經過2009年的全面擴張后，在中國的門店數超過家樂福。樂購、好又多、聯華等品牌也瞄準了國內三四級市場，而家樂福則始終囿于一二線中心城市，業績不佳。但現如今，市場環境相對寬鬆的中國儼然成了家樂福的“救命稻草”。然而，中國市場並不會永遠垂青家樂福。因為家樂福種種問題的發生經常不是“點”，而是“面”；不是個別，而是“群發”；不是痛定思痛從此嚴格把關，而是同樣錯誤屢次出現。由此斷定，它的自我定位、管理能力和經營理念都存在很大的問題，如果不及時改正，最終將被消費者遺棄。

　　“十字路口”的家樂福，何去何從？家樂福能否用一系列大動作、大變革為自己爭取一個更好的未來？能否重拾輝煌？一切都是未知數。

　　首席記者 查小高（雲南法制報）

　　作者：查小高