柳傳志新投資法則：方向明確後就需要擰螺絲

　　引進新股東泛海一年，新架構下的聯想控股是否已明確了其未來疆界？

　　去年9月，聯想控股介入股權投資領域，拉開了新一個發展階段的序幕。在機會型財務投資之外，聯想控股新戰略的關鍵在於找出未來的利潤支柱，就如同電腦業務在過去的26年內之於聯想控股一般。

　　“在一年的漫長等待中，聯想控股並沒有在一開始發力，事實上初期我們只看到了對物美等的財務型投資；直至9月才大手筆投資神州租車以及佈局山東煤化工項目。”

　　汽車租賃與煤化工項目之間有什麼共同性？儘管聯想控股此前明確表示，神州租車所在的現代服務業、煤化工以及大農業是聯想控股的三大投資方向。

　　日前，聯想控股董事長兼總裁柳傳志就上述問題接受本報記者專訪，為我們繪製了一張聯想控股的未來疆域圖。

　　柳傳志表示，投資增值的基礎是事為先，人為重。投資項目的執行，最關鍵的就是找對人；大農業將是聯想控股未來的投資方向之一。

　　方向與人

　　《21世紀》：我們等了一年才看到聯想控股的戰略性投資。這一年聯想控股在做什麼？

　　柳傳志：我們首先確定了投資方向，也就是説選擇哪些行業進行投資。我已經公開説過，聯想控股要在未來的5-7年內實現整體上市，那麼我們這些投資以及其未來的利潤增長能夠支撐控股上市後持續性增長。

　　在行業本身符合這個條件之外，我們還得考慮特定企業的資金需求量有多大，而聯想控股又是否能充分供應？所以這一年的重要工作就是對行業進行一個初篩、研究。

　　選定行業後，還要看這個行業裏面是否有相應的領軍人物？他既要懂企業管理，又要懂業務。像化工，本身是一個專業性很強的領域。在我們決定做煤化工之後，花了大概半年多在這個領域中選合適的領軍人物，然後由他們再做方案、做策劃。

　　《21世紀》：聯想控股在山東煤化工的投資現在外界報道是高達180個億，如此大的體量是否也需要協調地方政府、企業的關係？

　　柳傳志：確實如此。在我們內部大的方案、策劃、整體思路清晰之後，我們就在這個事情中開始了“擰螺絲”。

　　所謂擰螺絲是我平常經常打的一個比方，比如要跟當地政府談，要跟擬收購的企業談；還要考慮動手準備組織執行團隊。這幾個工作要同時交叉地動，在準備得差不多的時候才開始發力。

　　投資行為本身只是一個結果，其實底下的工作全都做完了。在煤化工這個項目裏，9月初其實這些事情都已經做完了，再下面就是每個項目要做什麼的事了，現在也分得比較清楚了。

　　《21世紀》：但整個項目接下去的執行，聯想控股有足夠的人來做麼？

　　柳傳志：這裡面最大的兩件事情是很關鍵的，一個就是找最合適的人，另一件就是我們自己有最合適的來做這件事情。

　　這兩方面的人都很重要，我們歷來重視領軍人物，而聯想控股內部團隊的作用是挂帥。當然從團隊本身來説，離理想狀態還差得遠。好在對各個行業的投資是反復掃描過的，都是在認為確實可行的情況下才做的；因此在往下推行的時候，我們內部團隊的執行力還是比較強的。從目前看，還算順利。

　　《21世紀》：對行業、人的挑選上，您認為哪個更難？

　　柳傳志：行業好選一些，人就更難選一點。我們一直強調，投資增值服務的基礎就是事為先、人為重。

　　行業若不好，做增值空間的空間就小；比如膠卷行業，現在這個市場已經很小了，怎麼去幫企業做上去？這屬於事為先。更重要的則是人為重：如果人不行，好行業裏也可能做不出好企業；而人如果非常出彩，中等行業裏可能也能做出彩來。這就是投資的真本事了。

　　佈局大農業

　　《21世紀》：擬投項目會先從聯想投資、弘毅投資已有的項目中去挑選麼？

　　柳傳志：聯想投資和弘毅投資更多提供的是經驗，比如哪個項目將來會有大發展。聯想控股的投資方向會向它們借鑒，但我們也會有自己的獨特之處。比如有一個方向目前他們都還沒有涉足，而聯想控股可以要去做的，就是大農業體系。

　　《21世紀》：包括黑石、KKR等這幾年都在看農業項目。這兩年為什麼大家都開始專注農業？

　　柳傳志：聯想投資和弘毅投資此前之所以都沒做農業投資，關鍵在於中國市場前幾年還不成熟。一方面是需求沒起來，另一方面則是在還存在一系列的死扣。比如在糧食、禽類等領域中，小農經濟的産業模式是無法做到這點的。在這種情況下我們聯想係沒有一個敢做，如果去做，極有可能把聯想的牌子都做砸了。既然政策上不允許，我們就堅決不動。

　　現在政策的死扣正在慢慢揭開，這兩年政府明確提出農村土地流轉的大方向，中央和地方政府也都出臺了一些明確措施。這就給了我們很大的機會。中國和外國比，內需消費拉動會是未來投資的一個巨大機會，而農業本身、農村城鎮化的過程中會産生大量的內需拉動，因為中國還有相當大的一部分勞動力沒有充分釋放。

　　《21世紀》：農業項目本身並不容易做。一個關鍵的問題或許是農民的工人化。對此您怎麼看？

　　柳傳志：只要政府允許，我們就有信心做好這件事情。做農業投資甚至於對農村需求的解放，不僅需要有政策的支持，當然還需要有錢、有人組織。這也需要有大的系統設計、要有大的投入，還要和政府有好的關係和配合。

　　我覺得這個問題並不難解決，聯想的文化有信心使得農民變成好的工人，並且最終形成品牌。我們會通過文化、制度還有長期利益保證等方面進行保證，我們會充分考慮對這些方面的設計，而不會採用政府強制手段的方式。同時聯想投資、弘毅投資也可以給我們提供很多好的經驗。

　　盈利梯隊

　　《21世紀》：聯想控股對神州租車的投資，其實很多人都有質疑。這是一個很早期的行業，如果三四年後要有一個大的利潤增長，這可行麼？

　　柳傳志：租車這個領域，首先可以肯定的是它肯定會有一個很光明的未來。這點從美國、英國等成熟市場的發展軌跡可以看出來，而且國內市場的發展跡象現在也已經很明顯了，聯想集團現在也用租車業務。

　　這種業務細緻算起來，肯定能給客戶帶來很大的便利，只不過教育市場需要一定的時間。我們想這只是時間問題，這就是中國市場的優勢。

　　《21世紀》：控股上市之後，這類投資能否順利貢獻利潤？這是否關係重大？

　　柳傳志：對於這類投資案，我們並不急。聯想控股對利潤支柱的成長有一個明確的計劃，有一個明確的利潤梯隊安排。

　　聯想控股在未來的5-7年上市，若控股上市前這類項目能形成利潤增長就可以了。控股並沒有要求它們到時候一定要成長為利潤支柱。這些投資案什麼時候能貢獻利潤、它們後面是否有後發的團隊，這些都是有安排的。在未來5-7年的時間裏，控股的利潤增長在一開始可能會比較平，但後續的投資項目會有不同的發力點、各自的斜率也會不太一樣，這是一個組合。只有這個組合真的做好，才能使得整個投資組合有最好的表現。

　　我們對控股上市的設想是：絕不能在上市後前兩年利潤增長非常快，能換來一個好的市盈率；但之後卻出現市盈率持續下滑甚至更糟糕的情況。這不是我們想要做的事情，可能一開始我們從資本市場上只會拿回少數的現金，但要讓投資人堅信我們的市值應該更高。

　　《21世紀》：這對控股整個投資節奏和投資選擇都會非常高？

　　柳傳志：我們對所有所投企業的要求都是：哪怕是PE投資，都要在我們退出後還能繼續增長。現在的控股投資也堅持這個大的思路，一定要使得所投企業實現硬增長。

　　在神州租車之外，我們還會配置週期更長的投資項目，比如碼頭等項目，等到我們比較有把握了就會佈局這種投資項目。但現在的投資關鍵還是在未來三四年開始逐步貢獻利潤。這也決定了我們開始時會把錢往哪投，以及如何調整、平衡各個週期投資等等問題。