華為接班新解 遠比坊間流言曲折複雜

　　文 張浩

　　接班人話題仍是華為最敏感和纖弱的神經，但它註定無法逃脫時間的侵襲。這家在歐亞電信設備市場所向披靡的私人公司堪稱中國企業“全球競爭力”的最佳背書者，它的創始人兼總裁任正非今年66歲，是一位前退役軍人、刻意低調的電信教父和嚴重的糖尿病患者。在《環球企業家》發表《誰來接掌任正非的權杖》七年之後, 一則“任正非安排其子接班，孫亞芳被逼離職”的傳言又將中國最神秘的公司權杖交接問題置於聚光燈下。

　　華為將其斥之為“憑空捏造惡意中傷的謠言”。但由於“大批高管因反對任正非佈局而遭到清洗、董事長孫亞芳接受10億元離職賠償金”的傳聞太過驚悚,再矜持的操盤者也無法徹底沉默。

　　11月8日，華為官方一反常態公佈了董事長孫亞芳在巴黎參加中法經貿合作項目簽字儀式的照片。12日，孫抵達北京，出席工業和信息化部與華為的節能自願協議簽字儀式，旋即匆匆離去。

　　就像華為過去的眾多轉折時刻所發生的那樣，任再次以內部講話的形式對此回應。來自華為內部的消息稱:11月3日，任正非出席與華為上海研究所員工座談會。他試圖用“華為不是朝鮮”的類比廓清輿論引發的對接班人問題的疑慮。任還宣稱：“華為從創立那一天開始確立的路線就是任人唯賢而不是任人唯親的路線”，他還特別強調“近七萬的員工持有虛擬的受限股，他們將集體決定公司的命運。”

　　它平息了一些爭議，也再度讓任正非贏得尊敬甚至同情。“任正非很不容易，他完全可以成為中國最富有的人，但這麼大的一個公司，他自己沒有套現，而是全員持股，沒有完全為了個人牟利，”貝恩資本董事總經理竺稼如是評價。

　　毋庸置疑，“教父”任正非對華為有著超越其它人的胸襟和視野的思考。但這可能意味著他有動力將華為變成一個真正的“全民公司”，甚至讓員工投票選舉接班人嗎？

　　《環球企業家》調查發現，這家海外收入佔比60%以上、被公認為國際化程度最高的本土公司內部，接班人問題早已不是因舊部離散的內幕，而是一場持續長達十餘年、運籌帷幄的權力更迭計劃。

　　誰會接班？

　　1998年3月通過的《華為基本法》是被任正非和其它華為高管奉為圭臬的“最高憲章”，它凸顯了這位教父的卓絕識見。《華為基本法》規定：接班人是“在集體奮鬥中從員工和各級幹部中自然産生的領袖”。

　　它要求接班人具備深厚的“民意基礎”。按照任正非的描述，持華為虛擬受限股的員工有資格參與決定。

　　但一位熟悉華為內部運作的人士對《環球企業家》表示，任有關員工受限股的説法混淆了員工持有受限股和用股份行使表決權的區別，“這種持有權就像全民所有制一樣，”該人士稱。持有華為虛擬受限股的員工每年能分到數目不菲的分紅。但7萬名員工累計持有的98.58%的股權由華為投資控股有限公司工會委員會代持，這意味著大多數“股東”並無從決定公司戰略發展，更遑論高層人事。

　　部分華為員工傾向於相信接班人來自任正非家族內部。儘管任個人只擁有公司1.42%的股份，但他的親屬和嫡系親信早已分據要津。目前，任正非的弟弟任樹錄、妹妹鄭黎、女兒孟晚舟和兒子任平均在華為財務和後勤支持系統擔任要職。

　　就傳聞接班的任平而言，面目其實非常模糊。根據有限的資料記載：任平畢業于中國科技大學，曾在華為市場部、採購部和中試部等多個部門輾轉歷練，並曾一度離開華為。任平現任華為旗下深圳慧通商務有限公司總經理，主要負責華為的行政和後勤支持業務。有人士對《環球企業家》透露：在華為內部的工號系統中，任平的實際用名為“孟平”，以此淡化姓氏的敏感色彩。

　　而另一名位置舉足輕重的孟姓職員，是擔任公司董事會監事的任正非之女孟晚舟。不為外界所知的是，孟晚舟在華為的作用已是舉足輕重。

　　孟的學習與管理天賦並非很早嶄露頭角。起初只擁有高中學歷的她在華為公司前臺擔任接待員，為人平和勤勉；後來通過一邊工作一邊刻苦攻讀，最終獲得南開大學博士學位。此後，她歷任華為財務部副總裁、華為香港公司銷售總監和財務總監，並在2005年與2007年分別成為華為投資控股有限公司和華為技術有限公司的董事會監事。傳聞華為首席財務官梁華正在辦理離職手續，其職位將由孟接替。

　　曾接近孟晚舟的人士對《環球企業家》回憶：孟喜歡穿色彩鮮艷的衣服、在意粧容修飾，與通常職業女性的氣質迥異，但思維方式頗具國際化視野。在一些項目上，她堅持拒絕IBM這樣的諮詢顧問公司像服務其它本土公司那樣為華為配置中國顧問，而是要求專業的外籍顧問直接指導華為的員工。孟強調，華為需要的是“原汁原味”的跨國公司經驗，而不是經過本地調整之後的方法；她聲稱華為的員工對直接學習跨國公司的管理體系有信心。

　　“矩陣式管理”也因而成為華為高層和中層管理者的必修課。也許是過於低調和神秘所致，外界多把任正非形容為性格果敢、定力極強和沉穩堅毅的超級領袖，而極少有人體察到他的變通和開放。據一位曾接近任正非的管理諮詢人士對《環球企業家》回憶：2007年前後是任正非思維發生較大轉變的時期，他開始認真權衡華為公司的組織架構和管理方式的變化。

　　這些思考間接加速了任正非“從集權到分權”的思維突變，開始更多考慮授權及背後的控制問題。這可從任正非2009年初的著名內部講話《讓聽得見炮聲的人做決策》中覓得頗多蹤跡。某種程度上，出生於中國鄉村、多年行伍經歷的任正非卻是華為管理和思維方式全球化實踐最激進的探索者——近年來，他一直在毛澤東式戰略思維和IBM代表的西方現代公司治理之間搖擺，但天平最終倒向後者。

　　這也奠基了“後任正非時代”的權力結構。66歲的任正非深知，一個酷似自己的強權人物再難複製，而國際化的運作模式、規範的流程體系與適度分權的治理結構，將成為支持下一代接班人有效行使權柄的政治工具——前提是，這名欽定的“未來的主人翁”需具備足夠的視野與能力包容這一切。

　　這大抵是任正非佈局未來的軌跡，但他顯然需要做更多的事。

　　今年9月29日，被視作華為“政治局常委會”的執行管理委員會（EMT）發生變動：丁耘接替徐直軍擔任産品與解決方案體系總裁；余承東接替胡厚任戰略與市場體系總裁。1個月後，接班人傳聞風波驟起。

　　華為聲稱這符合一貫的“幹部能上能下的傳統”，但2004年成立的由9位高管組成的EMT團隊近年來已頗多變數——董事長孫亞芳受“逼退”傳言困擾；負責財務的常務副總裁紀平2008年調任首席健康官，遠離決策核心；出局的高級副總裁兼産品與解決方案體系總裁徐直軍性格直率火爆，曾撰文自比“不知運籌的猛張飛”，在主政研發的三年裏因嚴苛的管理被員工們私下稱為“徐三年”；另一位兼管戰略與市場體系的高級副總裁胡厚2001年曾主管海外市場，2年時間使華為海外銷售突破10億美元……

　　相比之下，EMT的其它留任者面目相對模糊，或波瀾不驚，或人緣極佳。據一些華為人所述，留任都對任正非的接班人部署沒有異議。但也有知情人士對《環球企業家》稱：2008年被“挂職”首席健康官的紀平是任正非部署的一部遠棋——這位EMT團隊除了孫亞芳之外的唯一女性已升任華為控股的副董事長，“任正非希望她未來能在旁輔佐自己的繼任者，”該人士稱。

　　當然，任正非在等待交卸權柄的最佳時機。

　　除了在直系親屬中培植出一位具備國際化視野、且適應分權體制的接班人之外，任還需要一樣能夠賦予接班人權威的利器。中國電信設備業的耆宿們已深諳運營商市場搏殺的殘酷，也深刻地體會到其成長空間的局限。相比之下，企業網市場的增長空間仍然巨大。近兩年，華為的企業網絡收入一直以70%-100%的速度增長——而它也將成為任正非為接班人和新管理團隊樹立權威的砝碼。