《商界》：記者探訪華為家族化疑雲

　　一時間，“人事地震”、“清洗老臣”、“被逼離職”等詞語槍林彈雨般猛烈地打在了華為和任正非身上。指揮著全球十萬兵馬衝鋒陷陣的華為最高決策層EMT，到底掩蓋著怎樣的暗涌激流？

　　□文/本刊記者 曹一方

　　平靜表象

　　2009年10月27日上午，一條關於華為的消息不脛而走，引發了公眾的強烈關注。任正非為了給其子任平鋪平接班之路，不惜以10億元的賠償金，請走華為元老、現任董事長孫亞芳。

　　一時間，“人事地震”、“清洗老臣”、“被逼離職”等詞語槍林彈雨般猛烈地打在華為和任正非身上。

　　事實真的如此嗎？這家在國際上縱橫捭闔、直逼行業王座的通信巨頭，究竟遭遇了怎樣的內部動蕩？

　　《商界》記者從深圳市區出發，沿梅觀高速大約半小時車程，來到華為全球總部的所在地——深圳南山科技園。順著五和大道往南，華為總部A至L區的高大建築分列馬路兩旁，讓人迎面感到一種國際巨頭的強大氣場。

　　時值下午工作時間，整個園區平靜如常，偶爾有五六個挂著工牌、拿著文件的年輕員工，表情輕鬆地從馬路這邊的園區出來，又徑直走進馬路對面的園區。內部高層的動蕩和外部輿論的紛擾，對華為員工沒有産生絲毫影響。

　　華為總部行政中心A區都是戒備最為森嚴的一個區。在五和大道上開的門，僅留了兩條一進一齣的車道，沒有設置步行道，門邊有筆直站立的警衛把守。

　　與其他區壯觀的現代建築不同的是，採用獨特倣古風格的A區，整個建築群宏偉、莊嚴，頗有古代王宮之風。據傳，這裡最初修建時，因為不夠氣派，已經啟動了的工程，被下令推倒重修，才建成如今的規模。

　　當天下午3點，就在《商界》記者跟一些華為員工交流的同時，A區內緊急向外界發出一份聲明，措辭嚴正地稱：關於華為公司高層變動的消息，純屬憑空捏造的謠言，與事實完全不符，是對華為公司的惡意中傷。

　　聲明一齣，風波又起。一些輿論甚至認為，華為這是欲蓋彌彰。

　　那麼，這座指揮著華為全球十萬兵馬衝鋒陷陣的最高指揮所，此時此刻在嚴肅而安靜的外表下，到底掩蓋著怎樣的暗涌激流？

　　釋權暗流

　　現年50歲的孫亞芳與66歲的任正非已默契聯手18年，打下華為的壯闊江山，業界一直有“左非右芳”的美譽。

　　孫亞芳畢業于電子科技大學，之前在國家機關從事通信工作。當時的華為面臨很大的資金困難，孫亞芳動用自己在國家機關的關係，幫助華為貸款渡過難關。對於華為，她有雪中送炭之恩。

　　1992年孫亞芳進入華為，先是做培訓部經理，後到長沙做辦事處主任，其後主管市場，逐步升任為主管市場和人力資源的常務副總裁。1998年，由於孫亞芳口才和風度俱佳，任正非提議孫亞芳做董事長，負責外部的協調，本人則做總裁，專心做內部管理。這實際上就確立了任正非是第一把手、孫亞芳為第二把手的華為高層管理模式。

　　一直以來在外界，人們更多看到的是孫亞芳的身影，而向來不喜社交的任正非則身居幕後，成為國內最神秘的企業家之一。在內部，任正非對身邊的所有高管，包括創業元老都是直呼其名，唯有對孫亞芳，敬稱“孫總”。

　　“一人之下，萬人之上”的孫亞芳最終離開的結局，火山般地呈現在公眾面前，令人唏噓。但鮮為人知的是，這只是華為內部高層大換血的最後一步棋。

　　暗流早已開始涌動。

　　EMT是華為日常經營的最高責任機構，其成員不多，都屬於華為最為核心的高層，都是在華為工作10年以上的元老。因此，EMT成員一直相對穩定，之前的一份8人名單是：孫亞芳為董事長；費敏主管産品與研發；洪天峰主管運作與交付系統；徐直軍主管戰略與市場；紀平主管財務管理；胡厚昆主管銷售與服務；郭平主管終端、戰略合作、法務和信息安全；徐文偉為歐洲地區部總裁。

　　有熟悉華為的人士稱，任正非在2007年就提出讓任平進入EMT，當時費敏提出反對，徐直軍、胡厚昆和紀平附和了費敏的反對意見。

　　遭到一片反對的任正非，當時將這項計劃擱置了。費敏此後反而得到重用。

　　但蹊蹺的是，此後不久費敏因為壓力過大，工作停滯了下來，隨後漸漸淡出核心決策層，直至離職，個人信息從華為ID系統中被刪除。而另一位當初的反對者紀平，也于2009年交出財務管理的實權，轉任首席健康官，逐漸淡出EMT。

　　這一來，在EMT成員中，當時附和反對任平接班的徐直軍和胡厚昆，也就不再執意反對了。然而，這樣的平靜並沒有維持太久。

　　EMT一般每月開一次例會。在2010年9月的例會上，任正非再次提出欲引任平進入EMT，不料再次招到一片反對，這次的反對者包括董事長孫亞芳、徐直軍和胡厚昆等。

　　衝突的反應很快出現。9月底，國慶長假前，華為管理層正式公示，由丁耘接任徐直軍分管戰略與市場；余承東接任胡厚昆負責銷售與服務。這意味著徐、胡兩人正式出局。

　　在這種極為尷尬的環境中，接任紀平擔任CFO的梁華也提出離職，其職務將由任正非女兒、擔任華為監事的孟晚舟接任。如無意外，孟晚舟也將同時進入EMT。而另一位老臣洪天峰，也一直處於放長假的狀態。

　　唯一不同的是徐文偉。在華為內部，他與徐直軍被稱為大小徐總，但與徐直軍形成鮮明反差的是，他對任平進入EMT表示全力支持。原因很簡單，華為內部眾所週知，徐文偉是任正非的女婿，與孟晚舟是伴侶。

　　在EMT中，反對任平進入EMT的孫亞芳已是獨木難撐，離開成了必然結果。知情人士透露，孫亞芳的離職協議已經草擬完畢。對於她未來去向，卻眾説紛紜。有説法是直接退休，也有説法是出任華為大學名譽校長，或調至員工健康中心。

　　至此，新一屆的EMT班子已成雛形，其成員將包括任正非、徐文偉、丁耘、余承東、彭志平和孟晚舟，以及也可能進入的任平。

　　任家晚輩

　　2010年10月11日，就在華為EMT風雲突變之時，在北京國際展覽中心舉行的中國國際通信展上，華為參展團中出現了一張年輕的面孔。他就是任正非的獨子任平。

　　EMT大換血、任平現身北展、孫亞芳離職，種種信息聯絡在一起，外界不由得得出了“任正非為了任平上位而清洗老臣”的推測。

　　任平在華為內部叫“孟平”，工號為8888號。他與孟晚舟均為任正非與前妻孟某所生，在進入華為之後都改隨母親姓。但是，華為內部系統所有員工的工號和信息都可以查詢，也很快就成為大家共知的秘密。

　　孟晚舟在華為很低調、非常平易近人，如果不是有人刻意介紹，與她接觸很久後都不會知道她是任老闆的女兒。

　　據已從華為離職的前副總裁劉平回憶：孟晚舟中學畢業後就在公司前臺當接待員。因為長得有幾分相似，一看到她就知道她是任正非的女兒。她待人隨和，毫無老闆女兒的架子，還非常勤奮，一邊工作，一邊讀書，最後拿到了天津南開大學的博士學位。

　　孟晚舟主要在華為財務部門工作，歷任華為財務部副總裁、華為香港公司銷售總監、財務總監等，至今在華為已經工作16年以上，算是華為的元老之一。由於她有豐富的財務工作經驗，加上前期鋪墊比較長，對於她接替CFO一職，華為內部幾乎沒有異議。

　　同是任正非的子女，為什麼兒子任平卻遭到這麼多反對之聲？

　　一些華為老員工向記者透露：任平中科大畢業後，並沒有進入華為，而是在廣州開了一家工程公司，專門承包華為基站、機房的安裝項目。按規定項目承包本來要通過招標環節，但華為廣州分部的人都知道這層關係，就跳過了這一環節直接把工程交給任平。

　　不久後，任平進入華為，先後在市場部、採購部和中試部等多個部門工作積累經驗。這家工程公司也就不復存在了。

　　任平在中試部工作期間，中試部總裁李曉濤曾給任正非寫了一份《關於任平在中試部工作的總結》的報告。任正非隨即把這份報告轉發給所有副總裁，還親自寫了一封感謝信，大意是：任平在公司工作期間，得到大家的幫助和支持，我代表任平向大家表示感謝。

　　據前華為副總裁劉平回憶：收到這封信時他還覺得莫名其妙，心想老闆怎麼這麼客氣呀。後來才明白，老闆發這封信的目的，是想看各位副總裁的反應。結果沒人給老闆回信，老闆很不高興。

　　在劉平看來，任平並沒有他姐姐孟晚舟那麼勤奮，不過他繼承了任正非的霸氣。有一次，他在辦公室裏大聲地給他爸爸打電話，説：“爸，告訴你一個好消息，這次考試我有一門課考了60分。”還有一次，他推薦一個朋友到項目組工作，被李一男拒絕，他拍著桌子大罵李一男。

　　在越來越接近華為EMT、甚至接班人的道路上，外界看來不羈、驕橫的任平，自然會遭到眾元老們的重重阻礙。

　　然而，極其崇尚IBM管理理念的任正非，卻似乎懷揣著這樣一個故事：老沃森一手創辦了IBM公司。但無論人們怎麼勸説，老沃森在他的任期內就是不把IBM上市，他在等待他的兒子小沃森成長。小沃森在小的時候是個小混混，吃喝玩樂，到處閒逛。到了30多歲的時候才回到IBM公司。從公司銷售員做起，在公司各個部門都工作過，最後在40多歲的時候，接過老沃森的班。小沃森上任後，大膽改革，組織開發了幾款新型的計算機，一舉奠定了IBM在計算機領域的霸主地位，並成功地帶領IBM上市。

　　“儘管任平沒有位居高層要職，但由於在華為多個基層工作過，對華為基本業務極為熟悉。”一位華為老員工透露，外界對於任平的業務能力，存在一定程度的誤解。或許，任正非內心希望的，正是IBM的這段歷史，能在華為重演。

　　接班之謎

　　任正非既是華為的創始人，也是中國民營企業家的一個標桿；華為目前年銷售額高達上千億元、凈利潤超過180億元，排名世界第二、直逼龍頭愛立信。華為誰來接班，對於絕大部分中國民營企業，都有樣本意義，自然備受矚目。

　　有趣的是，關於接班人的猜想，在華為內部是一個公開而嚴肅的話題：

　　“如果任總退休了，華為的好日子還能繼續下去嗎？”在華為內部員工交流的“心聲社區”論壇上，這則帖子從2010年初開始就被置於論壇推薦的頭條，至今已經跟帖近1800條，足有35頁。

　　這條帖子直指如何讓接班過程體現公司制度化、流程化的管理理念。

　　“任總之後，華為再無傳奇。”華為一位員工跟帖表示，“老闆的強勢，造成了公司過分依賴人治，也造成了公司缺乏有魄力的接班人，比如李一男出走。一個好的公司應該是一個少了誰都行的公司。”

　　但也有另一種聲音，不少員工認為：“任總早已建立了公司董事會制度，就是EMT；他定下宏圖，EMT去指定規劃執行，現在任總更重要的角色是精神領袖。”

　　1998年任正非曾在《華為的紅旗到底能夠打多久》一文中提到：“我們要逐步擺脫對技術的依賴、對人才的依賴、對資金的依賴，使企業從必然王國走向自由王國，建立起比較合理的管理機制，慢慢地淡化企業家對企業的直接控制。”

　　正是在這種思想指導下，華為才成立了EMT。這被外界認為是華為從任正非的個人意志主導向“群體接班”轉變的一大鋪墊。

　　就在“孫亞芳離職事件”曝出的2010年10月27日當天，一位華為員工在論壇上留言：“過去22年，老闆的最大貢獻不是讓華為變成了擁有10萬人的公司，而是為華為打造了生存的出路：制度化和流程化。”

　　根據《華為基本法》的對接班人的要求：我們要制度化地防止以後公司的接班人腐化、自私和得過且過。當我們的高層領導人中有人利用職權謀取私利時，就説明我們的幹部選拔制度和管理出現了嚴重問題，如果只是就事論事，不從制度上尋找根源，那我們距離死亡就已經不遠了；以及關於華為接班人産生的規定：華為公司的接班人是在集體奮鬥中從員工和各級幹部中自然産生的領袖。

　　擬定《華為基本法》的1996年，恰好是華為從創業階段向發展階段過渡的時候。它體現了不少對企業發展階段的思考，但又似乎比較明顯地帶有決策者的個人理念色彩，甚至有“家法”的意味。

　　如今，華為迎來輝煌，此法是否還具有約束力？

　　2010年4月，華為首次對外界公佈了股權結構：截至2009年12月31日，華為控股的股東包括深圳市華為投資控股有限公司工會委員會持股98.58%，任正非持股1.42%。

　　如果這個股權結構屬實，任正非僅以如此微弱的持股來指定接班人，無疑是極為困難的事情。業內人士認為，這樣的股權結構，使得華為最可能採取的接班方式是“群體接班”，而其背後就是著名的EMT。

　　在最近一次的內部講話中，任正非對員工説：華為又不是朝鮮，華為的文化基礎是任人唯賢，而決不是任人唯親。是大家拼命拱，才拱出了華為的今天。

　　他還説：我們正在攀珠穆朗瑪峰，往上爬的時候每一步都是要付出血的代價、生命的代價……我們在攀珠穆朗瑪峰過程中是沒人幫我們的，每一步都是痛苦的，別指望鮮花。

　　我們很難知道，他説的“代價”究竟是什麼；也不知道此時的他，心中有著怎樣的痛苦。