雙料首富宗慶後的危險時刻

　　2010年，宗慶後榮登三重中國首富——3月中旬，福布斯全球富豪排行榜中國大陸新首富(70億美元)，十月上旬胡潤百富榜中國首富(800億元)，10月底福布斯中國富豪榜再次成為中國大陸首富(534億元)。

　　2007-2009年宗慶後經歷了人生最漫長最具風險的一道坎：與達能的公司控制權爭奪戰，當時的“戰場”硝煙瀰漫，鹿死誰手難以預料。經歷“天堂與地獄”成敗一瞬間的宗慶後，最終成功的邁過了這道坎。宗慶後掌控的娃哈哈年利潤超100億元，隨之迎來了人生最大的輝煌：一年之內三次榮登中國首富！

　　這位新首富創造了許多中國第一：第一位大器晚成的首富(42歲才白手起家)；第一位日用消費品業的首富；第一位在充分競爭的産業純粹靠市場力量光明磊落獲得的首富；第一位成功打造製造業自主品牌的首富；當然，也是第一位被學術界公認為是“異類”，在管理方式、組織管理等方面備受爭議中發展的中國首富。

　　然而，木秀于林，風必摧之，中國首富不是好當的。看看前面的首富黃光裕，周正毅們的下場讓人心寒。對宗慶後來説，來自市場的力量才是其財富最大的威脅。宗慶後的財富之源娃哈哈食品飲料，正面臨著前所未有的挑戰。

　　企業壯大的瓶頸已然顯現

　　二十多年前從零起步，經過多年奇跡般的高速增長，2009年娃哈哈營業額達432億元，利潤總額位於中國民營企業500強首位。宗慶後沉浸在他再創輝煌的理想裏：2010年計劃實現營業收入700億元，3年內實現年營業收入1000億元！

　　理想是美好的，現實是殘酷的。2010年娃哈哈業績增長乏力，在江浙主力市場區域，娃哈哈銷量開始下降，部分區域下滑30%以上。今年娃哈哈集團報以及公開報道都沒有娃哈哈業績增長的相關消息。不要説700億元，500億元也難以達成。

　　近幾年的娃哈哈強勢産品營養快線、爽歪歪等已經到了生命週期的成熟期，無發展後勁；去年的明星産品HELLO-C已經大幅下滑；瓶裝水桶裝水也逐漸下滑。今年以來推出的山裏紅、藍莓冰紅茶、冬瓜茶…等十余種飲料新品，無一熱銷。2010年度重磅産品，新推的娃哈哈愛迪生奶粉，因定位、定價、推廣等一系列錯誤，現在舉步維艱，市場份額不到0.5%(AC尼爾森零研數據)。據説因銷售不暢，娃哈哈還給每位員工攤派每人賣6罐的任務，簡單推算，今年娃哈哈愛迪生奶粉的銷售額不到1億元，不到其預計中的一個零頭！

　　娃哈哈曾經自豪的“聯銷”體系，因為娃哈哈不斷的渠道下沉變革，忠誠度也遠不如往昔。娃哈哈對渠道的掌控力，遠不如康師傅的“通路精耕”體系，在大中城市更不如步步為營的可口可樂“直營”體系。蓬勃發展的商超渠道建設，科學的品牌管理制度等，十年前是娃哈哈的短板，現在仍然如此。

　　娃哈哈的媒體廣告力度幾乎是國內企業之最。這幾十年來呼風喚雨的電視媒體廣告傳播力，某種程度上成就了娃哈哈。可是，在互聯網、手機等媒體碎片化、細分化的時代，娃哈哈曾經的成功手段——電視廣告的效果已經越來越弱。娃哈哈靠整合媒體傳播迅速樹品牌的“快營銷”方式，成功概率也越來越低。

　　不僅如此，娃哈哈的股權結構錯綜複雜，説不定會在將來的某一天突然爆發；集權的宗慶後迄今仍不設副總經理，仍然大權獨攬，沒有集團化組織構架改革的跡象；年邁的宗慶後如何尋找、培養合格的接班人——其接班人危機眾所週知；“艱苦奮鬥、勵精圖治”的企業文化越來越停留在表面，而且與現代富裕的時代格格不入；員工的忠誠和思想態度更有問題，娃哈哈似乎很難留住百里挑一過來的大學生，留不住慕名而來的職業經理人，也留不住曾經艱苦奮鬥，曾經激揚青春的老員工的心：許多人抱著養老、等待順利退休的心態呆在娃哈哈。

　　企業經營如逆水行舟，不進則退。有人擔心，這樣的娃哈哈，如何抗衡可口可樂、康師傅等頂級企業的圍追堵截？

　　多元化是誘惑也是陷阱

　　宗慶後似乎看到了企業發展的瓶頸。宗慶後曾經透露，娃哈哈飲料能夠做到500億元已經是極限了。但是，他並沒有因此在現代企業管理制度上持續進步、持續創新。為實現他的“千億”夢想，他的解決之道是：將企業帶向多元化之路。宗慶後明確表示，其多元化將主要專注于資源型行業、零售業和高新技術行業三大領域。

　　資源類：考察菲律賓的礦産資源、接觸中石油(11.47,0.07,0.61%)的招商項目等。商業零售類：宣佈要在全國建立100家以上綜合類購物賣場，宗慶後進軍商業零售的主要理由是，受不了外資大賣場的各類剝削，似乎有些勉強。甚至他還很關心國內外的高科技行業，“不少國際領先的高科技技術都在以色列，我也在關注”。

　　宗慶後認為是否實行多元化主要取決於三個方面，一是自身有沒有需要，二是有沒有實力，三是有沒有機會。

　　專業化與多元化沒有對錯。企業做大，多元化是必由之路，但是關鍵問題在於，多元化經營過程中，能否有相配套的現代化管理平臺和機制。顯然，習慣了無視國內外的管理理論、習慣了靠自己的力量去戰鬥的宗慶後，並不具有優勢。雖然，宗慶後表示，“我不熟悉的領域，會考慮合作的方式進行投資。”但是，經歷了與法國達能的離婚大戰，經歷了與香港達利的和平分手(童裝)，宗慶後能否真正找到優勢互補的實力合作夥伴，並能夠長期友好合作共同發展？很值得懷疑。

　　中年創業的宗慶後一直在風險小的道路上有章法地行走，他的堅守主業甚至成了諸多企業家説服自己慎走多元化之路的典範。而今，突發少年狂，真讓人大跌眼鏡。

　　如此大跨度的多元化，究竟是下一輪高速發展的起點，還是險象環生的困局？時間會證明一切。

　　毛澤東是宗慶後一生的偶像，他用毛澤東軍事思想造就了娃哈哈帝國，也成就了他的首富。但是，今天人們仍然有理由希望，處於財富之顛的宗慶後要多一份理性，多一份冷靜，在固守飲料主業、強化管理的基礎上，面對多元化的選擇量力而行。