跨國公司如何下好“中國新棋局”

湯姆林奇

　　本報記者 曾航 上海報道

　　站在上海漕河涇開發區新落成的泰科電子（Tyco Electronics Ltd.）中國區總部朝外望去，湯姆林奇（Tom Lynch）看上去心情好極了。這家來自美國的全球最大的電子器件商，迫切需要一幢新的中國總部大樓來彰顯其在華日益膨脹的地位。

　　這是一個典型的跨國公司在華“中國夢”的故事：20年前，一直位列全球500強公司泰科國際（Tyco International Ltd.，泰科電子由其分拆而來）在上海開設了第一個銷售辦事處，那時候只有一間房，一個銷售工程師，跟隨其它客戶的腳步才來到中國，對這塊新興市場的前景一片迷茫……

　　然而時至今日，泰科電子在中國的年銷售額已經高達19億美金，並擁有16間工廠，業務遍及中國。

　　在美國，泰科國際曾被看作是通用電氣的克隆企業，並成為當年傑克韋爾奇最頭疼的競爭對手之一。

　　湯姆林奇的前任丹尼斯科茲勒烏斯奇（Dennis Kozlowski）曾是華爾街著名的並購狂人，在他的任上泰科國際曾經以幾乎一天並購一家企業的速度急速擴張著，並使這家公司在鼎盛時期達到年銷售收入360美元，員工總數達到24萬人，市值突破千億美元。

　　2002年6月3日，以生活奢靡著稱的丹尼斯科茲勒烏斯奇因財務醜聞而下臺，使這家巨無霸公司迅速陷入危機，並一度被看作是“安然第二”。

　　在此之後，泰科國際度過了動蕩的幾年，2006年，泰科國際被分拆成三家獨立的企業：泰科電子、泰科醫療和TFS/TEPS公司。經過分拆，泰科電子于2007年從泰科國際獨立出來，在紐約證交所公開上市。

　　從那時起，湯姆林奇開始執掌分拆後的泰科電子，並帶領這家新企業重回正軌。在此之前，他曾擔任摩托羅拉公司的執行副總裁和摩托羅拉個人通信分部的總裁兼首席執行官。

　　泰科電子目前是全球最大的工程電子器件、連接解決方案等供應商。在2009會計年度裏，泰科電子在150多個國家的銷售收入超過100億美元。

　　在湯姆林奇的領導下，這家老牌電子企業敏銳地抓住了中國經濟的幾次主要爆發機會：在中國聲勢浩大的基礎設施建設浪潮中，泰科電子生産的光纜和電信設備業務受益匪淺，甚至中美海底光纜也是由泰科電子製造的。

　　而當中國消費者開始瘋狂地購買汽車時，泰科電子製造的汽車電子部件又從中大賺其錢，併為泰科電子貢獻每年5億美金的銷售額。當中國每生産一輛新的汽車時，泰科電子幾乎都會從中受益：在中國生産的幾乎每輛汽車上都裝有泰科電子的零件：包括轉向、制動、安全帶、安全氣囊、遙控車門開關、導航系統、收音機、照明。

　　在湯姆林奇擔任泰科電子CEO的過去5年間，他平均每年要來中國3到4次，作為回報，中國區的業務日益成為泰科財務報表上重要的貢獻來源。

　　在金融危機席捲全球的時候，泰科電子的銷售額曾一度低迷，此後正是中國市場的強勁增長，帶動其在全世界的快速復蘇。儘管如此，這家低調的B2B電子企業，到目前為止還不為大多數中國人所知。用湯姆林奇的話説，“我們可能是最不為人知的一家大企業。”

　　在湯姆林奇的主導下，泰科電子近年來展開了一系列重量級的收購，包括以12.75億美元的價格收購ADC電信公司。

　　在接受本報記者採訪時，湯姆林奇表示他將在中國繼續延續他的大手筆：在2015年將中國區的銷售額翻倍至40億美元，為實現這一目標，該公司將在中國5年內投資100億美元，包括新建更多的工廠，將研發工程師的數量擴大三倍……

　　《21世紀》：我們注意到你為泰科電子在中國的發展制訂了一個宏偉的目標，計劃在2015年在華銷售額達到40億美金，要達到這個目標，你們準備進行怎樣的投入和産業佈局？

　　湯姆林奇：我們期待到2015年我們的業務能夠到達40億美元，在接下去的5年當中我們計劃要投資約100億美元在中國的人員、固定資産上面。

　　我們經常在內部的團隊當中強調説，如果全球要想成功，必須繼續在中國獲得成功。

　　《21世紀》：100億美金？這是一個龐大的數字，這筆鉅額投資將主要投向哪些方面？

　　湯姆林奇：這些投資將用於以下幾個領域，首先第一個我們會在現有工程師的基礎之上，使它增長三倍，就是另外增加兩倍，在接下去的5年，在現有的基礎上再加兩倍，就是現有基礎的三倍。

　　在今天的社會，距離客戶非常近這是一個重要的成功要素，所以我們在中國接下去肯定還要擴展我們的生産基地，這樣可以擴展生産産能和成本降低，這樣可以離客戶很近。而且生産過程當中要增加自動化的元素和成分。

　　在人員方面，除了工程師之外，還有銷售、市場方面的人才，都需要去擴大這個團隊。

　　我們希望在未來幾年加大在中國區的原材料採購，泰科電子在全世界範圍內更多的採購將來自中國，並減少中國區從國外進口原材料。

　　《21世紀》：看起來泰科正準備在華大舉追加投資。然而最近一些在華跨國公司今年在討論中國的投資環境是否正在惡化。包括人民幣升值、原材料上漲，還有勞動力成本上升的情況。你怎麼樣評價中國當今的投資環境？

　　湯姆林奇：當大多數跨國公司最初到中國的時候——我們當時也是一樣，都是把中國當做一個低成本的製造基地。

　　但伴隨著很多的企業開始在中國的成功，中國的經濟也開始發展，中國人的整體生活水平也開始提高，今天我們再來看中國的市場，我們再看未來，我們看到的是這個市場在發展。

　　所以我們不能夠再把中國當成一個低成本的製造基地，泰科電子認為中國有巨大的內需市場的需求，中國本身正在成為一個巨大的市場，我們的産品在中國有很好的銷售。

　　同時我們非常看好這裡的人才，這裡有很好的工程師、研發人才、銷售人才、市場人才，所以我們覺得能夠在這個市場發展，我們非常幸運。

　　中國再定位

　　跨國公司不能夠再把中國當成一個低成本的製造基地，中國本身正在成為一個巨大的市場和人才基地

　　業務新版圖

　　最大的最有吸引力的是汽車領域，另外一個就是電力能源，我們做很大的投資是關於電動汽車方面的。另外一個是電信通信訊

　　《21世紀》：泰科電子是一家業務範圍非常廣泛的公司，在中國將重點投入的領域是什麼嗎？

　　湯姆林奇：泰科電子是一家業務廣泛的公司，對我們來説有很多的領域都是非常重要，而且有很好的前途。

　　不過我認為其中最大的最有吸引力的，對我們來説相關性最強的就是汽車領域。確實很多行業都很重要，另外一個就是電力能源，我們做很大的投資是關於電動汽車方面的。另外一個就是説電信通訊方面的，光纖、光纜這方面的。剛才説到三個，另外還有家用電器部分，還有航天航空部分也是非常重要的。

　　《21世紀》：你們很重視電動汽車，現在是不是已經開始跟比亞迪這些電動汽車廠商合作了？

　　湯姆林奇：在接受採訪前一天，我就在比亞迪參觀，基本上在中國的所有的整車廠跟我們保持著密切的合作。

　　特別值得一提的是我們跟國産汽車品牌的合作是非常密切的，這是很多跨國公司都沒有做到的。在泰科進入中國初期，我們主要和一些外資車廠合作，在近幾年，我們花了大力氣去開拓奇瑞、比亞迪這樣的本土整車廠成為我們的客戶，現在看來收到了很好的效果，我們的汽車業務在中國增長很快，目前汽車電子在中國的業務是大約5億美元每年。

　　在電動汽車方面，其實我們是比亞迪這樣的廠商重要的上遊供應商，我們的産品能夠使電動汽車後期的一些功能實現，因此我們作為這個行業這方面的領先者，我們與這個行業所有在做電動汽車研發的汽車廠商都有很密切的合作。

　　我們在中國正在和奇瑞、比亞迪這樣的大客戶展開聯合研發，我們是在非常早期的時候就介入到他們的研發中去，比如電動汽車，裏面許多的電子設備功能都有泰科的貢獻。我們希望和那種本身就有很強的創新能力的大客戶合作。

　　《21世紀》：中國近年來展開了聲勢浩大的政府基建運動，因此政府採購數額十分巨大，能否介紹一下泰科電子在中國的一些大規模的政府基建上的業務？

　　湯姆林奇：我們在中國的電信傳輸方面有非常大的介入，比如説所有大的電信供應商都在採購我們的産品。

　　在世博會中國館的屋頂太陽能的接線盒産品是泰科電子在上海的團隊設計研發和製造的。在高速列車上也有我們的産品，還有北京首都國際機場以及北京奧運會的時候都用到了我們的産品，為此我感到十分自豪。

　　《21世紀》：似乎所有像泰科電子這樣的B2B企業都會遇到一種困惑，就是它的業務已經做得很大，且在業內非常知名，但是卻不為普通公眾所知曉。那麼泰科電子在中國將如何塑造自己的品牌？

　　湯姆林奇：這確實是個問題，我們可能是最不為人知的一個大公司了，但我們希望改變這一切，我們這方面其實已經做了很多重大的投資。

　　首先，我們確實在中國有很多這樣的舉動，第一條就是關於人才方面，從招聘的角度上來説，大學生們喜歡到有名的大公司去工作，所以我們第一步要幫助人力資源和招聘部門做很多這方面的工作，希望能夠在大學生群體，特別是學工程的大學生群體當中提高我們的知名度。

　　第二個，我們希望在更廣的群體當中提高我們的知名度，包括有的時候我們要從其它的公司去招人，有的不是工程師的人員我們也去招。我們接下來有很多的舉動，在接下來的溝通當中，你們會看到我們的品牌知名度曝光越來越多。

　　《21世紀》：你們如何營造它在中國的産業生態圈？如何整合泰科電子的上下游，協調合作夥伴關係？

　　湯姆林奇：在全球我們有5000個銷售人員，其中中國有1000名，我們在全球有7000名工程師，在中國大概有400名工程師，包括搞研發的，還有搞生産過程管理的工程師。

　　雖然我們是一個零部件供應商，但是跟我們客戶的合作是從非常早期就開始的，我們是在它做早期設計的時候就嵌入進去，以汽車工業為例，如果它要去設計一個發動機，一般來説一個發動機出臺的前3到4年它就已經開始設計了，這個時候我們就已經開始跟它共同去設計，否則它的發動機是沒有辦法達到那些功能的。

　　舉一個例子，我們所有這些很廣泛的産品，它就使我們有非常強大的實力能夠給客戶提供全方位的解決方案，其實市場上沒有一個公司在我們這個行業提供這麼廣泛的産品線，我們現在已經不是一個簡單的元器件供應商，我們現在是整個解決方案的供應商。

　　《21世紀》：我看到説我們的研發不僅僅是為了中國的市場，而是要面對全球的市場？

　　湯姆林奇：當我們最初在中國開始銷售的時候，我們大部分銷售的産品其實都是在境外設計的，在我們繼續投資，就是説這種國外投資的高端産品還會繼續，但是同時我們會發現越來越多的産品是在中國設計，為中國市場服務。

　　比如説像汽車産業，汽車在全球是我們最大的一個業務部門，而中國目前汽車市場非常好，所以我們將會大量投入于汽車研發，來服務中國市場。

　　品牌與整合

　　我們通過在專業人士、大學生中的口碑傳播提升知名度；同時做全解決方案的供應商

　　獨資與授權

　　這樣的管理架構可以讓管理層更迅速做出決策，當然，如果在當地建立好一個非常好的領導團隊時，為什麼不充分授權呢？

　　《21世紀》：我們注意到泰科電子在中國大部分的子公司都是以獨資企業的形式出現的，為什麼沒有選擇像合資這樣的形式呢？

　　湯姆林奇：我們的行業沒有任何政府的限制説一定要是合資的，所以我們還是更願意用獨資的方式，但其實我們在其它的地方，包括在中國也有合資小比例的，實際上我們可以接受各種方式，只有能夠符合市場和客戶的需求。

　　對我來説獨資企業管理起來更加容易一些，如果我下定了決心，那麼獨資企業會很快執行我的，就這麼簡單。現在速度越來越重要，所以這更是一個優勢了。

　　《21世紀》：能不能談一下在對子公司的授權這一點，因為對很多跨國公司來説這都是一個很大的問題，就是中國的子公司沒有太多的職權，並且僅僅把中國當做一個銷售市場，但是我們看到泰科電子是很成功的，能否談一下在這方面的經驗？

　　湯姆林奇：這個做起來不是很容易，但是只要做好一件事情就很容易，就是説中國一定有非常好的領導團隊。舉一個例子，全亞洲的汽車事業部的總部是在上海和中國的，我們全球的應用電子領域的管理團隊和負責人是在上海和中國的，我們全球的消費設備的事業部也是落戶在上海的，他們的銷售、他們的研發。

　　而且在我們的計劃當中還有幾個事業部的全球總部會以中國為中心來落戶。我們還給當地的人做非常多的培訓，讓我們的管理層能夠非常清楚我們的價值觀，還有我們的基本原則。在基本的原則和價值觀能夠保證的情況下，接下去我們就是相信他們能夠做好他們的工作，給予充分的授權，而且到目前為止運作起來非常順暢。