娃哈哈愛迪生配方奶粉供應鏈透明化引關注

　　近日，娃哈哈“愛迪生配方奶粉”向社會公開全球供應鏈細節，讓奶粉供應鏈透明化的舉動，引起社會各界的關注，並獲得了消費者的信賴。同時，“愛迪生配方奶粉供應鏈透明化”成功的營銷策劃獲得了業內人士的認可，並引起討論。

　　成功之一：抓住了中國奶粉市場“後衝擊狀態”的特殊機遇

　　中國乳製品市場在兩年多以前的三鹿事件中受到劇烈衝擊。在那之後，政府對三鹿奶粉事件進行了大力度處罰，對食品安全管理也大大加強，儘管如此，國産奶粉的市場份額由2008年以前佔六成，變為2010年的五成，今年預計還會進一步縮減，高端嬰幼兒進口奶粉所佔份額接近90%，甚至出現內地遊客去港澳搶購嬰兒奶粉和香港家庭大打出手的現象。它表明，中國奶粉市場受到一個老鼠壞了一鍋湯的猛烈衝擊，政府處罰可以把死耗子扔出去，但卻難以直接消除民眾對中國奶粉這鍋湯的懷疑.重建中國奶粉的信用需要付出巨大的努力，需要其運營主體----企業的直接參與。

　　另一方面佔據高端嬰幼兒奶粉絕對優勢的惠氏、多美滋、美讚臣、雅培、雀巢等“洋品牌”,雖然已經在品牌上、産品上和渠道上形成了“系統化”競爭優勢，號稱具有制藥行業的嚴謹性，積累了比較良好的口碑。但從互聯網上提供的材料來看，産品質量也出現過從“甲蟲”到“香精”，從蛋白質不達標到重金屬超標等種種問題，顧客的青睞和抱怨並存。在後衝擊市場中，“洋品牌”的市場優勢未必完全來自自身的強勢，更多的來自於對手的弱勢。這種後衝擊市場特徵也給後來者，進入奶粉行業，迎頭趕上提供了的難得機遇。

　　成功之二:反彈琵琶，實施OEM戰略，高起點切入奶粉行業

　　奶粉行業具有廣闊的市場空間。目前整個中國嬰幼兒奶粉市場規模達到數百億元人民幣，其中高端産品市場份額約佔50%。在奶粉的後衝擊市場中，娃哈哈這一兒童食品的大腕也看到了商機！

　　要把後衝擊階段的市場機遇轉化為現實，需要正確選擇突破口。娃哈哈作為一個後來者，如果從上遊到下游步步推進，步調過緩，要實現高起點進入，迎頭趕上的戰略目標，抓住難得機遇。一個可行的選擇是採取OEM生産方式。

　　OEM(Original Equipment/Entrusted Manufacture)即貼牌生産是外商和中國企業之間間廣泛應用的一種生産合作方式，其中外商作為品牌廠商負責設計和開發新産品，控制銷售渠道，通過合同訂購的方式委託同類産品的其他廠家生産，再將所訂産品買斷，直接貼上自己的品牌商標出售，獲得絕大部分收益，中國企業則作為OEM廠商，以低價承接加工任務，獲得加工費用和像紙一樣薄的利潤，很多MADE IN CHINA 的産品就是通過OEM方式生産的。

　　娃哈哈集團反彈琵琶，探索OEM合作的新思路：不是以代工廠商，而是以品牌廠商的身份同國外OEM廠商進行合作；不是著眼于低成本，而是著眼于高品質高信譽，不是既有名牌商標的簡單使用，而是新品牌商譽的培育。這些探索對於娃哈哈—愛迪生奶粉的發展十分必要，對由出口導向向擴大內需轉變的中國經濟也會有所啟示。

　　成功之三：把信用整合作為市場開拓的戰略核心

　　作為一個新入市的品牌，顧客“相信和採用”是市場拓展成功的關鍵。娃哈哈—愛迪生奶粉具有良好産品信用基礎：

　　原料信用：奶源優勢，荷蘭天然牧場，純種荷斯坦奶牛；

　　生産信用：OEM生産商“荷蘭皇家菲仕蘭乳品公司” 是世界四大專業乳品製造商，具有130年嬰幼兒奶粉生産歷史；

　　産品信用：配方專為中國寶寶研製，産品原裝進口；

　　渠道信用：“娃哈哈”是改革開放初期國內企業自創的品牌，在其22年曆史中，在食品安全方面有著很高的公信力，有兒童營養液和果奶市場基礎，“娃哈哈”名稱本身跟嬰幼兒有天然的聯絡

　　上述情況顯示了娃哈哈—愛迪生奶粉産業組織的合理性，在其産業鏈條的各個環節都具有良好的信用品質，一旦這些分散的、孤立的、局部的良好信用有效地完成整合，將會在市場上直接昇華為愛迪生品牌信用。

　　娃哈哈—愛迪生奶粉供應鏈透明化的活動的開展實質是構築了一個信用整合平臺。娃哈哈以愛迪生奶粉為品牌，以“荷蘭原裝進口”，荷蘭天然牧場，純種荷斯坦奶牛為賣點：以OEM商“荷蘭皇家菲仕蘭乳品公司”構築高起點，以國內著名的“娃哈哈”品牌護航 ：把愛迪生奶粉良好的信用品質有效地整合為一個有機的整體，成為顧客“相信並採用”的“愛迪生信用”形象；通過40萬冊《愛迪生配方奶粉供應鏈透明化白皮書》的發佈，通過網絡、報紙、電視等多種媒介，開展後續宣傳，有效擴大了愛迪生信用的廣泛認知，為愛迪生奶粉高調入市創造了條件。

　　中國的市場是廣闊的，十三億中國人消費需求是一種大需求，在高起點跨過起步階段之後，創造滿足大需求的大供給將是娃哈哈介入奶品市場的題中之意。在愛迪生奶粉之後，我們更期待著娃哈哈奶粉的面世。