主持人：
    好，謝謝，謝謝大家準時收看中央電視臺財經頻道的《對話》。
    如果説我們要盤點一下迄今為止2010年最具爆炸性的新聞的話，那麼毫無疑問，我想豐田的召回門事件一定會是榜上有名。曾經造就了豐田神話的管理模式，之前是那麼地被大家頂禮膜拜，而如今當大家面對它的時候，更多的可能是一種反思。那麼對於今天的中國企業而言，到底是什麼樣的一個管理模式，更符合現今的我們和未來的我們呢？今天在《對話》的現場，我們將和大家共同來尋找答案。
    其實當豐田召回門事件出現的那一刻，很多人覺得非常震驚，我想問問我們在座的各位企業家，你們的第一印像是什麼？
張嵐（俏江南集團董事長）：
    當然了，我覺得豐田的管理上是精益求精的管理，而且豐田的這種精神，當然我覺得它可能出現的問題是在國際化的管理上。
主持人：
    其他的幾位企業家你們有沒有不同的見解？劉永好先生，我知道您曾經帶隊專門到豐田去考察過。
劉永好（新希望集團董事長）：
    一直以來，我們大家以豐田模式為學習的榜樣，正因為這樣，我去年的10月份率領了我們集團的十多個人到日本，到豐田進行了為期十天的考察學習，當時我們覺得確實豐田了不起，了不起在於一規模龐大。在日本，在全球它的量是相當大的。第二它的自動化的水準是相當高的。第三，它的這種當質量出現問題的時候，這種停機的裝置，就是説在一條生産線上，某一個工人發現什麼問題了，一按全線都停下來了。
主持人：
    紅燈一亮，整條線全停了。
劉永好：
    對，紅燈一亮全停，這些都留下的深刻的印象，同時他把每一個人的動作，每一個人的每一個環節都把它量化了，都計算好了，精益求精，節約每一秒鐘來創造價值。我覺得這一點印象特別深。
主持人：
    您越是描述得精益求精，大家就越覺得不可思議，這麼精益求精的管理，為什麼還會有後來的召回門事件出現？
劉永好：
    是，我在反思，豐田怎麼了。我們認為我們該學習的東西究竟對還是不對，我們究竟應該學什麼，我們究竟應該怎麼樣去做。我反思之餘，我感覺任何事都有一個度的，無限地擴張，無限地極端、極端，龐大的身軀，四條腿能承受得了嗎？它的神經反饋系統能夠及時地反饋嗎？當神經反饋系統跟不上的時候，有可能在某個環節上出問題，這可能就是豐田的問題。
主持人：
    尹先生，您是非常有批判精神的。當這個事件出現的時候，您有沒有分析和比對過，到底是管理的哪個環節出問題了，才造成今天這樣，讓一個汽車帝國一夜之間，至少是陷入了一個誠信的危機當中。
尹明善（重慶力帆集團董事長）：
    過去我們在學它的時候，我們也要，就你説的，我是喜歡用批判的眼光來看，它非常好，但是有沒有問題呢？它的目標定得太高，追求絕對的完美，品質最優，效率最高，成本最低，那麼多的最，達得到嗎？但是它的精髓，它的管理精髓還有一面，就是説適當的時間，恰當數量的産品。所謂適當時間，加一個注解不早也不晚，適當的數量，不多也不少，這些才是真正切合實際的，也有點我們東方人的中庸之道，可是他後來走極端，甚至還有七個零，什麼零成本，各種各樣，零庫存，各種各樣的事情。
主持人：
    現在想起來這些是很難做得到的。
尹明善：
    對，很難做到。
主持人：
    我們來看蔣錫培先生有沒有不同的看法。