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    主持人 陳偉鴻：

    好，謝謝各位光臨，也歡迎大家每週此刻準時收看中央電視臺財經頻道的《對話》。

    在今天的節目當中呢，我將會給大家介紹這樣的一位嘉賓，他當過很多人的老師，包括大家非常熟悉的傑克韋爾奇先生，也曾經虛心地聽取過他的一些建議，他告訴我們，其實他有這樣的兩樣法寶，一樣呢是定位，一樣呢是商戰，而且他説，只要擁有了這兩樣法寶，一定就會所向披靡，戰無不勝。大家一定對他非常感興趣，來，我們先從大屏幕上認識一下他。

    傑克•特勞特，國際著名營銷大師，他提出的定位理論曾壓倒菲利浦•科特勒、邁克爾•菲特，被美國營銷協會評為，有史以來對美國營銷影響最大的觀念。在他的眼中，商業即戰爭，他根據軍事中選擇決戰地點的概念提出定位觀念，就是要採取一切手段，來爭取自己在顧客心中的領地，他曾經幫助聯華公司在受到微軟的攻擊後絕處逢生，也曾幫助新生的西班牙石油公司成功阻擊全球的石油巨頭，更幫助七喜汽水贏得可樂大戰。那麼他的戰爭理論能否指導中國企業贏得商戰的勝利呢？

    主持人：

    現在我們就用掌聲來請出這位戰爭論者——特勞特先生，掌聲歡迎他。

    您好，剛才我們在這個大屏幕當中，看到您曾經給很多企業有過幫助，我想這一年你可能很忙，因為很多企業，他們受到金融危機衝擊的時候，是不是就趕快來找你？

    傑克•特勞特 特勞特夥伴公司總裁：

    找我幫忙和不幫忙的人都有，這取決於他們遇到多大的問題。我是軍師，我通常告訴企業的將領們該怎麼做。

    主持人：

    很多的企業其實需要的也正是這樣的軍師，來，我們掌聲請特勞特先生入座，歡迎你。

    其實把商業的競爭比作戰爭，可能特勞特先生不是第一個人，但是我想知道一下，你為什麼會做這樣的比喻？

    傑克•特勞特：

    這兩者幾乎是一樣的，在真正的戰爭當中，你的部隊和你敵人的部隊，會為爭奪領土而展開戰爭，在商戰中，你會和你的競爭對手為爭奪客戶而展開一場鬥爭，所以這兩者之間都有戰爭，最重要的是要有正確的戰略。

    主持人：

    我手上有一本您的書，它的名字叫《商戰》，每次在翻這本書的時候，我都想到中國的一部非常著名的兵書，叫《孫子兵法》，我們就還是從你所介紹過的一些商戰開始，我們一塊兒來看一看。

    德國的萊卡照相機數十年來一直是世界照相機王國的霸主，是各國競相仿製生産的名牌相機，雖然價格昂貴，但是它是眾多攝影愛好者追捧的精品，但是到了二十世紀60年代，這位昔日的霸主卻受到的來自日本照相機的致命攻擊而風光不再。如今，我們每天都在使用的個人電腦的操作系統，本來是由一家名叫數位研究公司的計算機公司開創的，但是現在我們記住的卻是微軟的Windows操作系統，這位早期的開創者早已經被人遺忘。

    大萊卡在1950年首創了信用卡，可是如今，VISA卡和萬事達卡卻稱霸全球信用卡市場，而大萊卡早已銷聲匿跡。這些戰場上曾經的勝利者為何卻紛紛敗北呢？

    主持人：

    看到這樣的一些歷史商戰當中的浮沉，可能很多人會浮想聯翩。比如説我就想問你，原來他們應該説是某一個領域的開創者，但是最後到底是什麼樣的原因導致他們在商戰當中出局，如今被很多的後來者所取代？

    傑克•特勞特：

    萊卡照相機是被一種新的數碼照相技術所打敗，這種新技術有巨大的威力，萊卡註定會失敗，因為他們只專注于做傳統相機。當他們用這種新技術的時候已經太晚了，數位研究公司曾經是迷你計算機和臺式機的霸主，但是也是被一種新的技術所打敗。大萊卡則是遇到了更強勁的對手，維薩卡、萬事達卡和運通卡，因為這些卡隨處可用，而信用卡的價值就是在於隨時隨地都可以用，所以大萊卡卻不能做到，所以失敗了。

    主持人：

    那麼在這場商戰當中，你覺得新技術，它到底可以稱之為什麼？

    傑克•特勞特：

    新技術是一種突破性的武器，也就是説憑藉這種武器可以在戰場上獲得勝利，新技術在一開始通常不起眼，但是後來威力卻很大，我認為在商戰中應該要主動變革，而且要主動採取行動接受變革，因為對手最終會憑藉新技術打敗你。

    主持人：

    你的商戰、你的定位理論是不是可以帶給我們在戰略戰術上的這些指導？我們今天拿一些具體的例子，跟你來一起在節目現場探討，好不好？我們來看看大屏幕。

    你看到了中國的三個品牌，它們是在三個行業當中的，一個是燕京啤酒，你喜歡喝啤酒嗎？

    傑克•特勞特：

    是的，但不是特別喜歡。

    主持人：

    如果啤酒你喝得少，另外一種酒來問問你，來，這是我們的第三個，是勁酒，它是一種保健酒，喝了讓你身體比現在更好。

    傑克•特勞特：

    真的嗎？喝了它就會更健康嗎？聽起來是很有趣，如果你相信就好了。

    主持人：

    我想對勁酒的企業來説，我們力圖證明的也正是這一點，讓大家相信這一點。

    還有一個是特步，這是中國的一個很知名的運動品牌，它們是一個時尚的運動系列，你喜歡運動嗎？

    傑克•特勞特：

    是的，我喜歡。

    主持人：

    我想你可以先來選擇您最有興趣哪一家企業。

    傑克•特勞特：

    我選擇啤酒。

    傑克•特勞特：

    先啤酒，來。

    李總，我們的軍師點將了，那你願意怎麼來介紹自己的燕京啤酒？

    李福成 北京燕京啤酒集團公司董事長：

    我們現在啤酒的競爭就相當於跑馬拉松、跑長跑，第一集團軍當中呢，還有青島啤酒，還有雪花啤酒。我覺得我們這三家各自有各自的優勢，你比如説在北京市場，我們燕京佔有絕對優勢，我們現在面對國內外六十多品牌輪番對北京市場的進攻，我們現在仍然佔有85%的市場佔有率。就商戰理論來説，到底我們現在在目前的這種形勢下，我們應該採取什麼樣的策略？

    傑克•特勞特：

    在這種態勢下，你們應該選擇防守戰略，因為你們目前是市場上的領導者，但是你們需要把自己領導者的地位傳達得更清晰一些。

    主持人：

    防禦聽起來好像不如進攻那麼刺激。李先生，你們願意打這種防禦戰嗎？

    李福成：

    應該説我們在主戰場上，比如説像北京市場，我們應該現在打的就是防禦戰。

    鄧德隆 特勞特（中國）戰略定位諮詢公司合夥人：

    李總那個是防禦戰，因為你的首要目標是要保證你燕京80%多的份額不被流失，所以這是壓倒一切的防禦戰，這是他的第一條原則。那麼第二條原則，李總不斷地在創新，實際上它就是吻合了一種打防禦戰一個很特別的地方，就是要不斷地淘汰自己。

    主持人：

    攻擊自己。

    鄧德隆：

    攻擊自己，這是防禦戰的第二個特點。

    那麼第三個李總沒講的，就是第三條，就是對於一種以威脅的進攻，他給予徹底地遏制和打擊，毫不留情。我舉個例子，有一個國內的一個大品牌用了一個新的品類，理論上可以拿走李總的名額的，但是李總非常正確地利用好他的領導地位來進行了防禦，他就迅速推出這個新品類，而且用了一個非常低的價格，在《商戰》裏面把這個原則描述為，就是説領導者，你可以利用領導地位否定新品類的存在，這樣的話，使得顧客感覺，你眼睛説這個新品類居然是不值錢的東西，用李總自己的話説叫做自殺式襲擊，如果他不是及時地利用領導地位，及時去封殺的話，那有可能對手就像諾曼底登陸，就會成功。

    傑克•特勞特：

    領導者應該想方設法，阻斷你的競爭對手的進攻，你可以憑藉規模、價格來採取行動，你需要不斷地鞏固你的領導地位，不讓競爭對手進入你的品類，即便有時你可能會因此損失一些利潤，但是一定要這樣做，因為這是領導者應該做的。

    主持人：

    但是當我看到你這個理論的時候，其實有一個地方不是特別地理解，你説到這個防禦，最佳的防禦，就是要有勇氣來攻擊自己。

    傑克•特勞特：

    在防禦戰中，我所説的要攻擊自己是説你要不斷地去研發下一代的産品，要不斷有新的想法産生，創新在所有的品類當中是非常重要的，否則會威脅到你的日常業務。比如柯達就沒有發展數碼技術，因為他們不想放棄傳統業務，反而導致自己的業務受到衝擊。我在日本的一個朋友告訴我，索尼的WALKMAN（隨身聽）就被蘋果的IPOD所打敗，因為他們不想研發新的數字技術，事實證明他們大錯特錯，領導者需要時刻警惕，競爭對手憑藉新技術蠶食掉你的市場份額。

    李福成：

    在這個防禦戰當中呢，我覺得最關鍵的就是剛才特勞特先生講的堅持創新。比如説在2004年，我們有一個比較大的競爭對手，當時包括在咱們央視，也包括在各個媒體都提出，要用三年的時間，要從外地調過來三千兵馬，要拿下北京50%的市場份額。

    主持人：

    兵臨城下了。

    李福成：

    後來在這種情況下，那麼我們就開始打我們的戰略防禦戰，就是説要不斷地攻擊自己的弱點。

    主持人：

    那這個聽起來有點自廢武功的意思。

    李福成：

    不是，不是把自己的胳膊砍斷。

    主持人：

    敵人都還沒來，我自己先攻擊我自己。

    李福成：

    開句玩笑説，當時我們這個競爭對手在北京市場提出了一個要殺大戶做終端，那麼我們的市場部開始也給我提出一個，説我們是不是也應該殺大戶做終端，我説不對，競爭對手殺燕京的大戶，做他們的終端，這是進攻戰略，絕對是對的，我們自己呢殺我們自己的大戶，完了我們自己再做終端，等於我們自己砍掉我們自己的胳膊，那麼這時候是徒勞的，應該説沒有意義的。所以我就給他改了一個字，要保大戶做終端，最後我們經過兩年多的努力，使我們仍然保持了85%的市場份額。

    傑克•特勞特：

    市場份額是一個晴雨錶，如果即便競爭對手在進攻你，你仍然能夠保持原來的市場份額，這就説明你已經勝利了。

    主持人：

    這個勝利是李福成先生一個人的勝利，還是説是防禦戰戰術的勝利？

    李福成：

    我覺得應該是防禦戰戰術的勝利。我們在整個戰略防禦的過程當中，特勞特先生講三項原則，一個是只有領導品牌才能打防禦戰，第二個就是要不斷地攻擊自己，第三個就是對強大的進攻必須要封住對手。我覺得從這三點上來看，我們都做到了，所以我們才取得了成功。

    主持人：

    有沒有人對像燕京啤酒這樣的公司使用防禦型的戰術，會心存疑慮的？

    任立 品立特品牌管理諮詢公司首席品牌專家：

    中國的《孫子兵法》，《孫子兵法》36篇實際就講了一個“攻守”二字，那麼他講“攻是守之機，守是攻之策”，攻與守是統一的，是一回事的，也就是説攻中有守，守中有攻，如果只知攻不知守，只知守或不知攻的話，那麼他一定會走向衰退的。

    主持人：

    特勞特先生，有人對你的理論提出了質疑了。

    傑克•特勞特：

    你説的非常對，我並不是説你不需要進攻，我們以吉列為例子。吉列一直是剃鬚刀的霸主，而有另外一種品牌的剃鬚刀價格便宜，可以一次性使用。吉列採取的進攻方式是，他們推出了一種雙刀片的一次性産品。所以當競爭對手向你進攻的時候，你一定要立刻採取行動，阻斷進攻。吉列就是通過這種方式，一直佔據著剃鬚刀市場的領導地位，否則的話，他們早已經失敗了，所以防守和進攻必須同時進行。

    李福成：

    我覺得究竟是採用防禦性戰略或進攻性戰略，有時候是不以人的意志為轉移的，比如説當其他的競爭品牌都已經進入了你這個領域的時候，那你必須得要防禦，你要不防禦，那你只有一條——投降。但是我們又認為投降是沒有出路的，特勞特先生講的，説要經常地攻擊自己，其實我們現在，最近也正在攻擊我們自己，我們就準備再推出一款非常新穎的300毫升的極品燕京純生，這樣的話，我們就將把新的一塊高端的領域，把它奪回來。

    陶雷 奧美廣告中國區總裁：

    實際上燕京在北京絕對是有地緣優勢的，在北京是名副其實的領導者，但是如果你把它放到中國一個全國性的品牌來看，其實燕京談不上是一個絕對的領導者，因為在第一集團裏面還有另外兩個競爭對手。實際上我認為燕京如果説是戰爭的話，它在北京可能是可以説是一場防禦的戰爭，但是在其他的地方怎麼辦。

    李福成：

    實際上我們現在在不同的區域也有我們不同的戰略，比如説我們在廣東，比如説像珠江啤酒，像這個，還有青島啤酒，那麼我們採用的戰略完全是，採用的是一種進攻戰，我們就採用的是鮮啤酒的産品，打入一個新的切入點，最後把這個市場這幾年開始做了起來。

    主持人：

    各位覺得如果我們的燕京用了剛才的這些戰略戰術，未來的勝算有多大？

    陶雷：

    燕京在北京實際上是佔了歷史的資源，因為它跟我們一起成長，所以我們很習慣這個産品、這個品牌，但是作為一個品牌而言，它除了伴隨我成長這樣的一個歷史性資産之外，它其他的資産的培育是比較欠缺的，它在消費者心目中的那個連接點，它跟消費者之間的關係，不是特別地明確，而且也缺乏一種所謂的時代感。我在現在這個時代，我應該跟消費者建立什麼樣的一個關係，這個我覺得是下一步，如果説是防禦的角度上來講，這個品牌應該做的事情。

    主持人：

    剛才其實我們在關注燕京啤酒發展的時候，我看到特步的葉先生也一直躍躍欲試，我們現在不妨轉換一下口味，我們來看看，在中國的這個體育用品的品牌當中，這個戰役到底打成了什麼樣子？

    葉齊 特步（中國）有限公司副總裁：

    體育用品在今天的中國市場仍然是春秋戰國時期，比如像耐克在中國，眼下是做的最好的，但它的市場份額也只有百分之十幾，連百分之二十都達不到，所以在今天，還説不上是一種誰是領導、誰是跟隨的一個態勢，競爭空前的慘烈。2000年悉尼奧運會結束以後，所有的國産的體育用品都去模倣耐克，模倣阿迪達斯，模倣李寧，模倣泉州一個成功的品牌——安踏，都去請中國的奧運冠軍來做品牌的代言人，瘋狂到什麼程度，就是做運動鞋的，他去請跳水運動員來做代言人，大家都知道，跳水運動員是根本不穿鞋的，那找一個根本不穿鞋的做鞋的代言人。

    主持人：

    大家都有這種成功的急迫性，急的忘記了方向。

    葉齊：

    對，大家就覺得，只要找個奧運冠軍像個標簽往鞋上一貼，這個鞋肯定就成功了。

    主持人：

    確切地説是往腳上一貼。

    葉齊：

    對。

    主持人：

    因為他們沒穿鞋。

    葉齊：

    對，所以説他們只有當膏藥一樣，比如説受了傷貼一下，那這樣的話，肯定是達到一種很瘋狂、很好笑的一個程度，運動員抓不住抓教練員，完完全全就已經混戰。

    主持人：

    前有堵截，後有追兵。

    葉齊：

    那當然。

    主持人：

    如果從您的這個商戰理論當中，找其中一點來針對現在的這種狀況，您的挑選會是什麼？

    傑克•特勞特：

    我覺得這個戰爭態勢太猛烈了，關於用體育明星做代言，目前只有一個品牌，在這方面做得很成功，就是耐克，你不可能超越它，即便阿迪達斯都不是很成功，所以我們現在面臨的問題就是，如果不能用體育明星了，我們還能用什麼方法與眾不同呢？你必須要用差異化的戰略，把自己和其他的品牌區分開。

    葉齊：

    我們沒有用體育明星來做代言，而是反過來去找了娛樂明星做代言，強調它的時尚的感覺，就是説你穿上我的特步的裝備，你可以去訓練，你可以去運動，但同時它會讓你更加漂亮，更加地吸引人。

    主持人：

    這個做法在市場上取得了什麼樣的成績？

    葉齊：

    當時是請了香港的藝人謝霆峰，同時為了配合謝霆峰的風格，徹底巔峰了運動鞋的一種設計的理念。以前的運動鞋要麼就是黑白配，要麼就是藍白配，要麼就是灰白配，反正就是素色的。2001年的時候，特步做了一雙全彩色的跑鞋，叫風火鞋，單款鞋就賣了120多萬對，一下子特步就叫一戰成名。

    傑克•特勞特：

    我覺得他們所使用的應該是一種側翼戰，用一種迂迴的戰術，比如使用不同的顏色來獲得市場。我同意你的想法，如何能夠既維持自己體育品牌的形象，同時又能保持時尚的特質。我給你的建議是，你必須向市場傳達一種理念，我們要終止那些無聊的體育服裝，為什麼體育服裝只能使用這些無聊的顏色呢？為什麼不能是色彩豐富的呢？為什麼不能在保持功能的同時，讓它們看起來更時尚呢？

    主持人：

    你覺得現在再回想起你們最初殺出重圍的這個戰術，比較接近於特勞特先生倡導的什麼樣的戰術？

    葉齊：

    在當年是更接近於側翼戰。

    主持人：

    現在呢。

    葉齊：

    我們現在採取的就是一種進攻，因為我們在國內已經是前三位的這樣一個集團當中的一個品牌。如果説我們只做以前的時尚和外觀風格，時間做長了以後，可能會迷失行業的本性，因為畢竟我們是做體育用品的，如果體育用品對於運動精神沒有表達，沒有傳達，那最終可能大家會把特步歸到休閒服飾，或者歸到時裝。所以説從2005年開始，我們贊助全運會，一下子就在體育方面提升了特步這個品牌。

    傑克•特勞特：

    關於贊助運動會，我不贊成這麼去做，因為這對你來説沒有什麼意義，因為觀看運動會的人根本不會記住贊助商是誰，雖然會場上會出現品牌的名字，但是大家不會因為就認識你是誰。

    主持人：

    如果是特步想要挑戰，它是不是就應該用進攻戰？

    傑克•特勞特：

    我還是喜歡側翼戰，側翼戰是説，避免進入競爭激烈的主戰場，而是進入到一個沒有太多競爭的領域。我覺得你還是不要進入耐克或者阿迪達斯的領地了，因為你們確實還不夠強。但是我要提醒你，打側翼戰一定要快速佔領這個領地，因為你一旦取得成功，很多競爭對手會模倣你，所以一定要不斷地進行創新。

    主持人：

    所以我們要來問一問當事人，葉先生，您更願意選擇洋軍師給你的戰略指導，還是你會堅持之前你認為你們主攻的，進攻型的打法？

    葉齊：

    剛剛開始，肯定是特勞特先生講的側翼戰是對的，特步在今天已經有相當的規模。

    主持人：

    可是他告訴你，今天你依然應該用側翼戰。

    葉齊：

    對，依然做側翼戰肯定是我們一個戰略之一，當然肯定不是唯一的戰略。

    傑克•特勞特：

    好吧，不能和你爭。

    主持人：

    好，也可以。

    傑克•特勞特：

    我認為他這是在賭博。

    主持人：

    洋軍師都不高興了。

    葉齊：

    探討真理的時候，這是很正常的嘛。

    主持人：

    會不會因為洋軍師可能不太了解中國的實情，如果是對中國的國情更了解的各位，你們願意給特步這樣的企業面對這樣的一個競爭態勢，在這場戰爭當中你們的建議是什麼？

    鄧德隆：

    進攻戰，因為實際上我們仔細去看耐克也好，阿迪也好，還有我們國內的李寧、安踏也好，其實還有很大一個類別，就是時尚化的産品，所以其實它這兩者是兼有的，那麼特步就是時尚運動這一條産品線，所以實際上就是一種攻擊戰了，因為你已經攻擊到耐克的地段，所以它確實是一個標準的一個進攻戰。

    閆軍 智立方品牌管理顧問公司總經理：

    我個人來講，也是覺著特步其實是不要打正面的戰爭，而是應該是延續一個側翼戰。在開玩笑的時候會講説耐克是做對的事情，而特步是做錯的事情，因為特步的LOGO是一個X。所以其實這個錯的事情怎麼去理解，是説它代表了一個年輕一代人的那種顛覆的，不願意去走常規的路的這樣一個心態，我可以顛覆一些事情。我覺得還是延續現在的一個側翼戰，因為在耐克、阿迪達斯按，他們佔據的還是一二線市場，那特步的話，可能更多的還是佔據的是三四線市場。對於耐克和阿迪達斯來講，在中國消費者的品牌的知名度是非常高的，但是特步的話，我們看到的數據還不夠高，所以從這個角度來講，你去挑戰耐克和阿迪達斯的一二線市場的一個領導的地位，我個人觀點是不太現實的。但是在三四線市場，你去延續原有的特步的一些品牌的態度，它倒有機會變得是有成功的，所以我還是覺著應該是一個側翼的，維護這樣一個市場的一個原則。

    主持人：

    我們看到在針對同一個打法的時候，出現了兩種不同的判斷，究竟這兩種戰法有什麼區別？

    傑克•特勞特：

    進攻就是説打擊戰場上的領導者，也就是説你希望爬上山，消滅領導者，佔領陣地，你要進攻領導者的弱點，同時避免他的強項，否則你會被消滅掉。而側翼戰舉例來説，戴爾計算機並沒有直接攻擊其他的競爭對手，而是採用直銷的方式，這是一種另辟蹊徑的做法。幾年前，大眾生産的甲殼蟲成為在美國的第一個微型轎車，這就是一種側翼戰的方式，因為當時美國沒有這種微型轎車，側翼戰就是説你進入到一個還沒有太多競爭對手的領域，因為你不夠強大五，所以要避免進入主戰場。

    主持人：

    聽起來側翼戰好像是更小一些的企業更常採用的一個戰術，所以葉先生，你是不是覺得，特勞特先生覺得你們企業還不夠大？

    葉齊：

    這倒不是，大小是相對的，大並不等於強嘛，所以倒沒有這個感覺。關鍵是，可能對這個行業和對這個市場，嘉賓還不是特別地了解，給的建議跟我們的考慮是有些差異。

    傑克•特勞特：

    你是對的，我確實不太熟悉中國市場，我並不是説小就等於弱，我指的是你的規模比較小，因為相對大的競爭對手來講，你沒有那麼大的規模，沒有那麼大的銷售額，譬如説你的軍隊究竟有多少人，而大的競爭對手軍隊的人數要比你多得多。

    陶雷：

    實際上可能因為中國的這個市場的複雜狀況跟歐美是不一樣的。但是在中國，實際上我不覺得，像特步這樣的品牌的競爭對手是耐克和阿迪，實際上它是在國內的陣營在競爭。它進攻的實際上是安踏、361度，這樣的品牌。

    主持人：

    這個是同一集團軍的。

    陶雷：

    對，所以它當年的市場地位跟現在很不一樣的狀況，他採取側翼進攻是對的，因為運動市場已經非常地密集，然後競爭太激烈了，所以它採取一個時尚的角度，去進攻是非常對的。但是發展到現在，實際上它也慢慢地強大了，它已經在國內的陣營跑到第一個集團，前三位、前四位這樣的一個狀態，所以它會去改變一個戰略去採取一個進攻。

    主持人：

    其實剛才也注意到了還有一家中國企業，他們也希望把自己在商戰當中的一些心得，跟你來分享或者跟你來探討。我們來聽聽來自勁酒這家企業的代表。現在在這個保健酒的市場當中，是一個什麼樣的一個戰爭態勢？

    吳少勳 勁牌有限公司董事長：

    基本上所有有名氣的一些白酒廠都參與了這麼一個市場競爭，我們公司是1953年建廠的，原來開始是生産白酒，然後在1978年開始就進入了保健酒這麼一個市場。因為在這個白酒這個市場上，我們沒有出頭之日。

    主持人：

    看不到希望。

    吳少勳：

    看不到希望。

    主持人：

    所以咱們另外開闢一個戰場。

    吳少勳：

    是的。

    主持人：

    當你來到這個新開闢的戰場的時候，就你一個人嗎？還是已經也有其他的人也在裏面呢？

    吳少勳：

    這個是我的前任，當時應該就是孤身一人。

    主持人：

    其他的人還沒有發現説，這個市場有可能會給他們帶來商機。你們的這種打法好像是非常接近剛才特勞特先生説到的側翼戰的打法。

    傑克•特勞特：

    我同意是一種側翼戰，因為你避免了主戰場，而是開闢了一個新的品類。

    主持人：

    説到側翼戰，我從你的理論當中看到，你認為側翼戰其實有的時候像一場賭博，它有可能會讓你大獲全勝，也有可能慘敗而歸。

    傑克•特勞特：

    因為側翼戰是説你有了一個與眾不同的想法，於是你開始行動，但是很難預測説，你真的會成功還是失敗，側翼戰在美國來講，確實有點像賭博。

    主持人：

    吳先生聽到這樣的一個結論，會不會心裏有一點點發虛？

    吳少勳：

    沒有。

    主持人：

    他認為這可能是一個賭博。

    吳少勳：

    我倒還沒有，首先這個酒跟其他品牌不一樣，一個酒品牌的誕生和形成往往需要三十年到五十年時間，這是不可以急於求成的，需要時間的積累，需要文化的沉澱，也需要技術的積累，需要品質的積累，這需要一個過程。

    主持人：

    都會不會有一天，你突然發現，你離開了一個見不到出頭之日的白酒領域，進入到的這個領域同樣未來還會讓你沒有出頭之日，因為你説到，要出頭是需要那麼多的積累，那麼多的沉澱，會不會有這一天？

    吳少勳：

    有時間吧。

    主持人：

    有時間，你有耐心。

    吳少勳：

    我這一代不行，還有下一代嘛。

    主持人：

    所以這場戰役要持續地打。

    傑克•特勞特：

    但是你的想法在美國是行不通的，因為在美國，保健品就是保健品，而白酒是不可能成為保健品的，你在美國説服不了消費者，但是在中國有獨特的文化，太了不起了。

    主持人：

    吳先生想不想試著説服一下特勞特先生？

    吳少勳：

    我這個不是白酒，我這個是以白酒為載體，白酒只是我其中的一個原料而已，抽時間我們來好好溝通交流，而且爭取把你培養成我的一個忠誠的消費者。

    傑克•特勞特：

    太好了，我希望又喝白酒又能健康。

    主持人：

    其實其他的幾位專家，你們覺得如果用側翼戰這樣的打法，對勁酒來説，他們有哪些需要注意的地方？

    宋含聰 中糧食品營銷有限公司市場總監：

    保健酒來講，我個人會更傾向於像勁酒應該更傾向於是一場防禦戰，而不是一種側翼戰。為什麼，今天在中國保健酒這個品類當中，它應該是佔據了很高的一個地位的，它應該是一個領導者，但是在這個過程當中，它是引領保健酒在朝一個更加積極和陽光的市場上面去發展。因為中國正因為在保健酒這個品類是有廣袤的一個市場的需求的，所以我認為，勁酒在此時此刻它應該採取的策略，是一個以防禦為主導，以提升和創新為輔的這樣的一個策略。

    主持人：

    吳總你要站穩立場，稍後還會有其他的一些建議，各種招數。你覺得剛才這個行嗎？

    吳少勳：

    我對這個白酒而言，側翼戰對保健酒而言，我覺得是防禦戰，實際上我是打混合戰。是，事實是這樣。

    主持人：

    你現在的這個品類，全部都是以白酒為載體的是吧？

    吳少勳：

    對，白酒是我的一個材料之一。

    主持人：

    有沒有可能這個材料會換成啤酒？

    吳少勳：

    現在可能性不大。

    主持人：

    李總，我們要不要用某一個戰術進入這個領域，我們做保健啤酒，反正他沒打算。

    吳少勳：

    不過這個李總不要過來了，茅臺、五糧液都已經來了。

    主持人：

    但萬一李總沒把茅臺、五糧液放在眼裏呢？李總，你有沒有什麼別的戰術，如果你真的想進入到這個市場裏。

    李福成：

    現在我們還沒有考慮到説搞保健酒，為什麼呢？因為我想我們還應該專心致志地來搞啤酒，否則的話，勝算的把握不大。

    主持人：

    但那邊也許利潤高，對你沒有一點吸引力？

    李福成：

    利潤高的不一定適合我。

    主持人：

    你還是非常堅持自己的理想。

    你看剛才幾位企業家聽來聽去，他們好像都不是用單一的某一種戰術，就像剛才吳先生説的，我們是在打混合戰，既然大家都在打混合戰，您還有必要把它分成，那麼多種類的戰役嗎？又進攻、又防禦、又側翼，就稀裏嘩啦大家一起上算了。

    傑克•特勞特：

    我認為中國市場確實非常大，而且不同的區域，市場差別也很大。所以我承認，根據不同的市場，確實可以同時運用幾種戰略。因為營銷戰略確實非常複雜，因為要根據品類、地域、國家的大小而變化，所以確實不像聽起來那麼簡單。

    主持人：

    我想剛才大家至少聽到了三種不同的打法，防禦戰、進攻戰、側翼戰，其實在你的這個商戰理論當中還少了一種戰術，就是遊擊戰。你能告訴大家，遊擊戰是一個什麼樣的戰術？

    傑克•特勞特：

    遊擊戰講的是更小一些的公司就好像在森林裏佔據一塊小的領地，在這個領地裏面沒有什麼競爭對手，你只要守著那塊領地就好了。

    主持人：

    我覺得聽起來，怎麼遊擊戰就像交槍投降的那種感覺，就是你別打了，你就趕快退到這個樹林裏，找一小塊兒地方在那兒待著就行了。

    傑克•特勞特：

    你要面對事實，因為小的公司在這種細分的領地才能活得更好，比如説那些還沒有上市的家族企業就很適合這種遊擊戰的打法，雖然有的公司在將來可能會發展成為很大的公司，但還是應該繼續堅持遊擊戰的打法。因為在充滿競爭的環境中，務實是非常重要的。

    劉麗 天津美可高特羊乳製品有限公司董事長：

    特勞特先生，是這樣，我們是一個典型的您剛才説的小型的專業化的公司，因為我們是專業做羊奶的一個公司，對於整個牛奶這個産業來講，我們顯然是很小的一個産業。那麼作為我們來講，因為我們已經發展了將近十年的歷史，那麼現在我們覺得，我們一直在打遊擊戰的過程當中，現在我面對著發展越來越良好的市場勢頭，我們當然應該要轉成由小的企業做遊擊戰，轉成向正規市場挑戰的一個進攻戰，想聽聽您的意見，謝謝。

    傑克•特勞特：

    不應該採用進攻戰，因為往往這些公司沒有足夠的資源，因為當你從你的細分的市場走出去以後五，你就會發現你的資源不夠用了，所以你沒有足夠的實力去和大的競爭對手競爭。我的經驗是這樣，大多數採用遊擊戰的公司沒有這樣的資源，所以當這些公司轉到主戰場去競爭的話，大的競爭對手會憑藉價格、渠道，輕易地把你擠出市場。

    主持人：

    你聽到這些，會不會覺得有點鬱悶？

    劉麗：

    沒有，因為我們有發展自己、壯大自己的資源。

    主持人：

    其實我可以跟你分享一下，我學習遊擊戰的一個心得，因為當中我印象很深的一句話，就是無論你多麼成功，你都不能像領導者那樣去行動，似乎已經從根上扼殺了我們長大的可能。

    傑克•特勞特：

    如果你一開始就打遊擊戰的話，就要一直打下去。

    主持人：

    這句話夠狠的。然後我不知道你們現在的發展狀況，但是我可以問你一個問題嗎？公司有凱迪拉克嗎？

    劉麗：

    奔馳。

    主持人：

    還好有奔馳，有凱迪拉克會有什麼情形呢？特勞特先生您曾經説過，如果這個打遊擊戰的公司開始給董事長配備凱迪拉克了，那麼也就意味著。

    傑克•特勞特：

    通常如果你看到採用遊擊戰的公司擁有自己的專機或者豪華的辦公室，通常這是一個壞的跡象，這説明他們想要仿傚那些大的競爭對手。

    主持人：

    所以千萬別買凱迪拉克，因為這也許是。

    傑克•特勞特：

    奔馳車也不應該買。

    主持人：

    那他們到底應該做什麼，我想問問大家，如果説他們已經選擇了遊擊戰的打法，是不是就永遠只能用遊擊戰的打法？在一個很小的地方固守著自己的這塊地盤，沒有機會也沒有可能，去參與到更大市場上的競爭。

    傑克•特勞特：

    如果打遊擊戰的公司想要去主戰場的話，你必須有一個與眾不同的想法，因為創新能力是能夠使你有一定的競爭力的，因為當你進入到主戰場的時候，你要考慮到你的競爭對手會採取什麼行動，他們會坐在那兒無視你的進攻嗎？他們會把你當成一個威脅，而立刻採取行動，阻止你的進攻，但是在你原來的森林裏，競爭對手會認為你太小，而不會與你競爭，因為他們會認為，你對他們不會構成威脅，所以你會很安全，但是一旦你出來就會面臨很大的危險。

    主持人：

    這是洋軍師給你的建議，我們再來聽聽本土的軍師會有什麼樣的建議，好不好，來。

    任立：

    因為這位女士説，現在在打遊擊，特勞特先生給她當頭一棒，説你永遠就要打遊擊，不要走出森林。實際很多大公司都是打遊擊出來的。那麼中國一個最大的乳業，蒙牛，它是最大的乳業之一，但是牛根生當初就是打遊擊的，他連一間廠房都沒有，連一個辦公室都沒有，在一個非常小的一個居民樓裏面做起來，的的確確是打遊擊的。所以説大公司是怎麼大起來的，那麼它今天大不等於明天還大，那麼今天小公司，它今天小不等於明天小，它也一定能夠成為一個巨人，謝謝。

    傑克•特勞特：

    也許吧，因為中國市場目前還在發展階段，並不是一個成熟的市場，因為沒有太多大的競爭對手，所以小公司能夠發展壯大，這就好比仍然是在賽馬的過程當中，但是在成熟的市場當中，比如説美國和歐洲的市場，你會發現，通常一個市場會被兩個大的競爭對手所壟斷，我們把它叫做寡頭壟斷，所以你會看到，通常會有一兩家大的公司，而其他的參與者都非常小，所以這就是為什麼我會説，很難對這些大公司進行挑戰，因為這個格局已經形成了，但是中國市場確實不同，小公司還是有很多機會發展壯大，所以這取決於市場的成熟度。

    主持人：

    那麼，你覺得更強大的對手像一種什麼樣的武器？它的威力如何？

    按傑克•特勞特：

    大的競爭對手像一隻大恐龍，因為一個規模巨大的公司會輕而易舉地把你打敗，所以在這種情況下，我經常跟人家説，一旦你碰到一個強大的競爭對手，而你束手無策，就把自己的公司賣給他。

    主持人：

    但是如果我們要問現場的各位，説當你看到恐龍，你就把自己的公司賣給它，你就降服，你願意嗎？李福成先生，你願意嗎？

    李福成：

    不可能的。

    主持人：

    不可能的，你看。並不是所有的人他們都願意這麼做，好像在他們的心目當中，還是願意去超越它，去戰勝它，在這場商戰當中贏得最終的主動和勝利，同意這個做法的請舉手，我們看一下，願意取勝的。商戰當中求勝的慾望是非常強烈的。

    傑克•特勞特：

    那我就祝你們好運。

    其實軍事家和歷史學家們都説過以多勝少，而在商戰中也是如此，所以小的公司採用遊擊戰做一些專業化的細分市場，不要試圖進入大公司的主戰場。

    主持人：

    但是你像剛才那麼多的人，他們還是願意一直去戰鬥，直至最後取得了勝利，你覺得他們的這種獲勝的可能性大嗎？

    傑克•特勞特：

    他們沒有機會戰勝對手，比如説在一個長跑比賽中，你一直在後面跑，可能目前排在第七位或者第八位，所以你問跑在後面的人説，你怎麼才能跑在最前面去，你希望跑在前面的人會摔倒，但是你覺得這可能嗎？所以你不會通過這種方式跑在最前面，我講的道理非常簡單，問題不在於説你想做什麼，而是你的競爭對手能讓你做嗎？你要時刻記住這句話。

    主持人：

    你今天有沒有發現，你和中國企業接觸，他們提出的很多問題，我注意到你每次好像都很難回答。是他們太理想化了，還是説你的這個戰略戰術對他們來説，不具備那麼實用性、指導性？

    傑克•特勞特：

    有可能，因為在中國做的一些事情在美國是不會去做的，想法和理念都非常不同的。不過來到今天的《對話》現場，我確實感覺自己庫存見底了，比如説關於這個保健酒，對我來説太難理解了。

    主持人：

    但是其實對你來説，中國是一個很大的市場，您是不是會通過今天這樣的一場對話，讓你對自己的未來有一個重新的定位，你可能需要離中國市場更近一點、更深入一點，現在好萊塢都在變化，《2012年》這個大片您看過吧，裏面都有中國元素，所以你也應該在《商戰》里加一點中國元素，大家説呢？

    傑克•特勞特：

    中國確實在國際市場有著舉足輕重的地位，每次我來到中國，看到的、聽到的都會給我留下非常深刻的印象。我覺得在中國創業真的很不錯，因為中國實在存在著太多有趣的機會了。

    主持人：

    今天我們在和你關注《商戰》的時候，其實看到了很多種的戰術打法，事實上中國人對於戰術和戰略也不陌生，我們在古代就有《孫子兵法》，在《孫子兵法》裏有這樣的一句話，叫不戰而屈人之兵，這可能是我們戰爭

    當中的最高境界了，所以希望未來如果你還繼續寫書的話，可以告訴我們，在現代的商場上，不戰而屈人之兵究竟該用什麼樣的辦法，這其實是我們從競爭走向競合，大家和諧共贏的一個共同的追求。

    好，謝謝各位。