搜狗CEO 王小川

　　當採訪將結束時，王小川對自己帶領的搜狗公司打了一個分數：“基本及格。”

　　這個分數對應著如下成果：2011年全年，搜狗流量超過谷歌中國並成為第2個盈利的中國搜索公司；實現營收6300萬美元，同比增長238%，自2010年8月分拆後的連續6個財政季度，搜狗營收保持27.5%的複合增長率。這個速度，已讓其成為同期增長最快的一線互聯網公司。

　　少年得志、清華技術男王小川，作為搜狗CEO，正領軍這家中國第三大客戶端公司浮出水面，並顯現出爆發的力量與跡象。

　　“搜狗今天的成績不是搜索單方面的勝利，而‘三級火箭’這個系統的勝利，即輸入法+瀏覽器+搜索，單純的搜索産品無法取得今天的成績。”在王小川的規劃裏，這也不是搜狗的全部，這家公司未來是“輸入法+推薦系統（瀏覽器+搜索）+移動互聯網”，這才是他的新“三箭連發戰略”，也是爭取改變行業格局的機會。

　　“複製産品的時候已經成為歷史，讀懂中國用戶才能獲得用戶。”他如是解讀了自己對在中國做互聯網成功的理解。而此前的“三級火箭”避免了搜狗與中國搜索巨頭百度的正面作戰，贏得了生存空間。

　　“我希望搜狗是一家時刻保持饑餓感的公司。”關於未來，王小川話語“兇猛”。

　　“Link”在移動端不成立

　　《21世紀》：如何看待現在的移動互聯網競爭？

　　王小川：競爭激烈，熱鬧而混亂。現在會在手機上寫“Hello world！”的程序員就能月薪3萬，VC瘋狂投錢，事實上大家還沒有找到方向，屬於迷茫期。

　　這裡面的公司分為三類，第一類是搜索引擎、電子商務巨頭。無線互聯網對他們沒有障礙，能完成順理成章的過渡，比如淘寶，手機購物跟PC購物沒有區別。第二類是産品與服務不能直接平移，但有這方面的基因的。比如門戶，用戶也會到手機上看新聞，看新聞一定是通過重新編輯的。第三類是創業型公司。有的有明確商業模式，比如遊戲，生存下去壓力不大；有的是純粹搶用戶，這類生存壓力比較大。

　　《21世紀》：你覺得無線互聯網現在的發展，處於什麼階段？

　　王小川：有點像PC時代的共享軟體時代。共享軟體當年也是抓一批用戶，用戶群又不足夠大，又沒有商業模式，慢慢就翻車了。不同的是，當年共享軟體主要是創業型公司，現在有很多巨頭參與APP應用，或獲取流量，或支撐現有業務。

　　現在的一個悖論是，産業鏈早期需要封閉才能創新，但未來怎樣有前途？因為封閉系統到後來發現沒法升級為平臺。

　　産業發展的這種規律源於我研究PC産業的啟示。PC最早的公司是四家，IBM、DEC、王安、蘋果，那時候每家廠商的CPU不能插到另外一個公司的機器上，從操作系統到包括鍵盤的硬體都是自成體系的封閉系統。正是這種封閉體系，形成早期PC産業的不斷創新，那時候産業是靠創新驅動的。發展到後來，就形成了産業專業化分工的格局，專業分工不是以創新為驅動，而是更有利於競爭，降低成本，提高生産效率。

　　《21世紀》：移動互聯網與PC互聯網玩法是不一樣的吧？

　　王小川：就是《連線》雜誌講過的一句話，“web已死”，我覺得翻譯過來應該是“link（鏈結）已死”，就是説手機它未來不是靠鏈結構建的網絡環境。瀏覽器是以鏈結為核心驅動的，然後有了搜索的模式。想複製“超鏈結-瀏覽器-搜索”這個模式在移動互聯網時代玩不轉了，後鏈結時代需要新玩法。

　　《21世紀》：在開放與封閉之間，搜狗如何選擇？

　　王小川：在PC互聯網時代，我們先是門戶，是“垂直門戶”，做搜索的時候，是橫著發展了，再做輸入法，再做瀏覽器，都是橫向發展思維。

　　但在移動互聯網，要特別小心。剛開始的時候，需要做封閉，才能保持創新的能力，做到後期要能夠轉型，不轉型就死掉，需要“前封閉，後開放”。

　　曾是百度“黃埔軍校”

　　《21世紀》：搜狗最早為什麼做搜索？

　　王小川：搜狐最早就是一家搜索公司，做分類目錄。後來才變成了門戶。

　　到了2003年，百度異軍突起，百度做網頁搜索，門戶網站提供網站搜索，網頁搜索比網站搜索更符合網民需求。門戶提供固定（位置、價格）廣告，搜索引擎提供競價廣告，更符合廣告主需求。這造成了門戶網站用戶流失，搜狐決定做搜索，由我來負責。

　　《21世紀》：為什麼是你？

　　王小川：我1999年還在清華大學讀計算機專業時，到chinaren去兼職，到大四那會兒，搜狐收購chinaren，我轉讀研究生，開始到搜狐兼職，一直兼到2003年畢業。chinaren與搜狐合併後，技術由chinaren的人主導，我當時差不多是搜狐技術員工中級別最高的了。當時兼職管全職，是搜狐內一個很奇怪的現象。 當時搜狐做無線賺了錢，決定做搜索，由我負責，給了我6個人的編制。

　　《21世紀》：未能超越百度，轉捩點在哪？

　　王小川：在2004年、2005年的時候，百度還挺緊張，因為搜狗上升速度非常快，到2005年，百度上市之後，我們咬不住了。百度那時候大量來挖人，我們的團隊就成了百度的黃埔軍校，因為他們的薪水高啊（笑）。

　　《21世紀》：當時為什麼做輸入法？是一種對策麼？

　　王小川：輸入法的推出算是對策。2006年，推出後市場一下子就打開了，網民覺得特別好用。那時候我們覺得挺有收穫的，因為在輸入法之前，在搜狐體系還沒有一個産品這麼受用戶歡迎。

　　《21世紀》：但輸入法並沒有帶來贏利機會，為什麼接著推瀏覽器？

　　王小川：我們的認識是，要搶在百度的搜索框之前獲得用戶。這不是我們自己認識的，而是百度教會的，百度獲取流量的成本非常大。而瀏覽器，是獲得“起始頁”最好的産品。

　　狐狸身上長出狗

　　《21世紀》：搜狗成長快十年了，你覺得困難的地方在哪？

　　王小川：創業都不容易，內部創業有內部創業的困難。搜狐的基因是門戶，做搜狗搜索、瀏覽器、輸入法，是在搜狐裏面完全長出一個新東西來，外邊評價是“狐狸身上長條狗”，這跑起來有一定的難度。

　　2010年的股權拆分是好的起點。外面現在有個比喻，我們是一個艦隊還是一條船——留在搜狐集團基本就是在艦隊裏，各有各的目標，但兩個目標並不一致，這會産生很多問題；分折是單獨變成了一條船，各有各的目標，沒有妥協的代價。

　　《21世紀》：在大公司內部創業需要很多平衡，面臨很多衝突，你是如何度過的？

　　王小川：我覺得查爾斯（搜狐董事局主席張朝陽）很聰明，一方面他有很強的意志力，堅持執行自己的想法；另一方面他也願意聽大家的聲音，對於不同意見比較寬容。即使不能合作，意見不統一，他也會讓手下放手去做。

　　做搜狗瀏覽器就是這樣，當時他是堅持做搜索，正面出擊，但他知道我也在做瀏覽器時，沒有橫加阻止，放手讓搜狗內部去做，做成了之後也認可支持。正是這種放手發展，使搜狐成為互聯網的“黃埔軍校”，為業界其他公司培訓了很多人才，也為公司內部創業儲備了人才。

　　《21世紀》：你有兩次在搜狐內部被邊緣化，為什麼沒有離開？

　　王小川：對，確實很多公司找過我，都是一些互聯網超級“大佬”，開出了很優厚的條件。有人不是談條件，而是直接把最優厚的條件擺在了我的面前。

　　不離開，一是捨不得我的團隊，在搜狐我帶起來了一幫人，走了之後如果全帶走，不厚道；如果不帶走，隊伍、人心就散了。二是業界少有查爾斯這樣有包容性的領導者。