1990年，張濤高中畢業了。他選擇了另外一條人生道路，出國讀大學。白天，他在上海一家貿易公司幫忙，等著各種各樣的通知書；晚上則忙著查詢信息，申請美國大學的獎學金，週而复始。將近四年的時間裏，由於沒有申請到全額獎學金，他被拒簽數次。他的同學勸慰他，鼓動他放棄，他糾結後仍然堅持。

　　由於過早地參加“工作”，他知道上海一些小的貿易公司需要實習生，而他的初中、高中同學正在大學校園裏讀書，同學周圍的同學們很想出去打工。但是正規的渠道要通過專業的外服公司。利用需求信息的不對稱，張濤開始了人生第一次簡單得不能再簡單的商業實踐。他幫助同學介紹按小時計費的兼職，收取很小一部分佣金。雖然這只是一個可忽略的小生意，可張濤發現，年輕的自己更喜歡獨立做事情。

　　那個保守的年代，還沒有“創業”這個概念。張濤跟家裏人説起自己的小夢想，“個體戶”？大人們通常的回應是，那是壞人幹的事，還是出國讀書更安全些。

　　1994年，張濤終於可以到美國一所不知名的大學裏讀書了。閒暇時，他在一家餐館打工，不經意間他發現當地人喜歡一本名為《ZAGAT SURVEY》的小書，隨便一翻，發現原來上面不僅有許多中餐館的信息，還有評級。很長一段時間，這本小書成為張濤的口袋書。無論是在沃頓商學院讀MBA，還是在一家美國公司工作時，他都會收集當地的《ZAGAT SURVEY》，隨用隨翻。

　　在當時，或是更早，張濤都不會意識到這是一次商業模式的萌芽。他更貪戀于尋找好吃的、好玩的地方。2003年，張濤回國。因為沒有《ZAGAT SURVEY》，上海變得陌生了。為什麼不做一家“ZAGAT公司”呢？當年，他註冊了上海漢濤信息諮詢有限公司。

　　粗淺地説，張濤最初的生意模式還是出國前所做的事情，類似人才仲介的翻版。首先，他清晰地知道需求雙方是誰，一端是食客，需要吃玩之地；另一端是餐館，需要營銷，關鍵是類似于《ZAGAT SURVEY》的産品形態是什麼？

　　和許多海歸一樣，張濤相信互聯網可以改變人生。他知道，雖然Zagat公司做得相當成功，但是每次調研問卷需要厚厚的一本書，效率太低了，而互聯網擅長的就是增加效率。當時，互聯網寒冬未過，恰好又趕上“非典”，張濤一個人悶在一間破舊的小樓裏編程序。他先做了一個互聯網頁面，名為Zsurvey。com，然後鼓動身邊的親朋好友去點評光顧過的餐館，再將評論寫到頁面上。

　　事先，張濤算了下，這個事做起來不難，尤其不太需要錢。“五六千元可以申請一個域名，然後租賃一下服務器。”朋友們看到張濤在計算機旁折騰，會問，這怎麼可能賺錢？有的朋友更直接地説，“你好歹也是從美國回來的。”同樣地，他糾結後仍然堅持利用互聯網的力量，做一家與“本地生活消費指南”的網站。

　　這些是今天“大眾點評網”的雛形。截至2011年第四季度，大眾點評網月活躍用戶數超過4200萬，點評數量近2000萬條，收錄的商戶數量超過150萬家，覆蓋全國近2300多個城市。同期，大眾點評網月瀏覽量超過6億，其中手機客戶端的月瀏覽量已經佔到網站月瀏覽量的80%以上，手機獨立用戶數超過1800萬。而且，在上海、北京、廣州、天津等20余個城市設立分支機構。去年4月，大眾點評網完成了第三輪融資，摯信資本、紅杉中國、啟明創投和光速創投聯合投資超過1億美元于大眾點評網。

　　在某種意義上，創業者張濤商業人生的每一個拐點，幾乎都是這樣，遇到一件新事物，先嘗試，將學習成本降至最低。數年後，大眾點評網貼上了美國Yelp+Groupon+Foursquare、O2O和SOLOMO，各種各樣的標簽時，似乎這些都是商業上偶然的選擇，但只有張濤團隊清楚，從創業開始，他們每一次試錯，每一次被市場修理都是對商業一次快速地重新審視、再學習、再實踐，這讓他們更像Eric Ries在《The Lean Startup 》描述的創業群體，在這個高度強調精準、精益的時代，張濤團隊一邊關注顛覆性技術革命到底有多遠，新生代目標消費者群體的特徵是什麼；另一方面，他們仍保持lean startup（零創業）時的心態。

　　Lean！lean！lean！

　　3月19日，大眾點評網創始人、CEO（首席執行官）張濤告訴我們，他和團隊是一群很難被誘惑的人，所以大眾點評網和《the Lean Startup》所描述的公司一樣，不貪婪，不毛躁。Lean是讓張濤打開話匣子的一個按鈕，他顯得很輕鬆，身子前傾，雙手將幾張名片碼放整齊後，豎起，輕輕地敲著桌子，再攤開再攥住，再輕敲起來。大眾點評網的創業過程與“lean”概念越契合，敲出的聲響越清脆。

　　更早些年，包括矽谷的創業者都會覺得創業、創新是一門藝術，但並沒有找到它的科學性、系統性。他們認為，創新不是一門技術活兒，很難琢磨出一些規律來，這樣的感覺困惑了創業者好多年。

　　最近，在矽谷冒出來一些群體，他們開始認真研究到底一個産品或者一個公司怎麼樣做，成功的概率會比較高一點。而《The Lean Startup》這個書則是代表了這個圈子的一些研究，國內將它翻譯成“精益創業”、“精實創業”、“瘦創業”。我更願意用“lean”來闡述。

　　如果你熟悉這個群體，身處這個“圈”中，你就發現，他們經常説一些優秀的創業公司，包括美國的創業孵化器Y Combinator，它裏邊誕生了幾家可圈可點的公司，像Dropbox、Airbnb、Loopt、Heroku、Scribd、Grepplin、Xobni和Justin。tv。它的運轉方式是，一些小的創業者可以申請去參加它的創業暑期班，類似于比較小的孵化器。在這裡，這家公司給創業者很小的一部分種子資金，大概在10萬美元左右，換取創業公司的微股份，然後它會給創業者很多的培訓。在孵化器裏，各個創業團隊之間也會互相交流。

　　相對於創業者呢。剛開始，他們並不需要很多的錢或是很多的人。人力方面，大概兩三個、三四個就可以。Lean的創業邏輯是，怎麼做才能把創業者的想法變成一個真正的産品。這個過程中包括初始産品、修正後的産品一次次地讓用戶去體驗，最終讓用戶來告訴創業團隊這個産品的方向是對還是錯的。當然，産品需要不斷地去修正改進。和過往的創業模式不一樣的是，創業團隊並不是一下子就做得很大，不是一下子就找很多人，也拒絕天使投很多的錢。

　　lean的本質和矽谷精神並不矛盾，同樣都是創新，而且都相信，創新的想法是對是錯都是不可預知的。具有顛覆意義的是，舊有創業者單方面認為用戶有這樣那樣的需求被畫上了巨大的問號，到底有沒有？産品做到極簡了嗎？用戶體驗怎麼樣？

　　比如説，像Airbnb這個概念，中文叫“螞蟻轉租”。在美國有很多個人的房子，通過個人對個人把房子租出去。現在回頭看覺得是對的，可當時誰知道是對還是錯？所以Airbnb團隊要用最少的錢最少的人，做出一個最簡單的産品。然後去驗證最初想法，用戶的需求是不是確實存在的。有時候，想法是對的，但是這個産品不對，或者産品沒做好，沒關係，重來，再修改。

　　不單單做創業，在成長中的公司裏做産品也是一樣。一般而言，做産品容易犯的大錯誤是功能太多、想得太複雜、週期太長。現在一些成熟的産品，包括喬布斯原來的蘋果系列也是，一定要把它做簡單再簡單到極簡，一定要能快速替代。這些都在lean的概念裏。

　　我覺得做任何一個事情都應該有這個思路。其實你看中國改革開放也是如此。鄧小平並沒有説把經濟制度全部改掉，他先做了一個試點，在蛇口。當時，有人問小平做什麼。小平説我也不知道，所以才有這句“摸著石頭過河”的名言。但是，小平堅信改革的大方向是不變的，就是要“改革”。

　　回來看大眾點評網的大方向是什麼呢？就是為用戶找吃玩，為商戶找營銷，這兩個需求結合到一起，具體産品是什麼？這誰知道？我們一直在研究摸索這個問題。

　　改革開放採用了蛇口做試點的方案，先去試一下，成了就複製到深圳；深圳再成功，我們再多複製幾個特區，然後再慢慢改。事實是，很多事情都應該用這個套路做，核心是要什麼？核心是要縮短學習的成本。今天，我們在創新時，本質是在學習。創業者假設了很多東西，最後要用實際的數據、實際的需求告訴這個假設是存在還是不存在的。這個過程的核心是，怎麼想辦法縮短這個學習成本。比如，如果蛇口一試點就五年，這個就完了。事實是，蛇口試點半年就成功了，然後把它複製到深圳。這就是快速嘗試，縮短産品週期的概念。比如説，我們公司在做運營也是一樣。做一個市場活動，什麼都沒嘗試過，怎麼可能一下就投1億元呢？你肯定要先投100萬元，再投1000萬元。一樣的道理。這些都是lean之道。

　　Lean（零）開始

　　張濤用“一窮二白”形容創業時的自己，“我欠了很多錢。和太太兩個人在美國讀MBA，由於這樣的學校在美國是沒有獎學金的，貸款十幾萬美元，這筆學費要還。回到上海後我們又買了個房子，房貸20多萬元。”

　　他回憶創業當年的窘迫，説道，“我太太還有一份正常的工作，也夠養活家，我還可以每個月從她那邊拿一點兒錢。”

　　可難題馬上就來了。做一家本地生活消費類指南，用戶還是零，他們在哪？他們憑什麼願意寫點評呢？“你總得給人家一些好處吧。”美國生活近10年的時間，生活達人張濤離不開Zagat。他仔細研究了這家以餐館評論聞名的公司和其餐館使用小冊子。“最早時Zagat將已有的點評編輯成一本書，然後送給參與點評的人，從來激勵用戶繼續參與寫調研。”張濤將其借鑒過來，他説，“最初時，如果用戶在大眾點評網上寫20份點評，我會承諾送一本類似于Zagat餐館指南的書給用戶。”

　　在張濤的想象中，這本書只是一種激勵工具。可慢慢地它又有了另外的衍生價值。“2003年、2004年，一家網站的信任度比較低，可是當我們編輯一本書後，白紙黑字會讓用戶覺得我們比較權威、可信度比較高。”張濤回憶説道。後來，這本書成為建立大眾點評網品牌的營銷工具，更為意外的是，連同網上的點評，這本書不僅幫助大眾點評網形成了一個小的社區，還給團隊帶來了一些收入。

　　創業最初期，張濤的誘惑為零。由於用戶需求到底有多大，他心裏沒底。沒底兒的事就不用去做推廣。因此，創業最初的兩年，他最多的精力是在培育社區。他慶倖道，多虧那時沒遇到天使投資，如果當時有很多錢砸下來，可能不會將社區做得紮實，局面全變了。

　　對於lean（零）創業，張濤並非沒有準備。1997年，還在美國的張濤申請到沃頓商學院學習的機會。這個經歷讓他對商業有了親切感。一個個模塊地學習，他知道了財務到底是怎麼回事，營銷的基本理論是什麼，融資的本質是什麼……“至少我不會害怕，至少再有人跟我説一些炫理論，我清楚地知道，哪些東西是虛的、哪些是務實的。這些多多少少對後面的事有幫助。”張濤也承認，“讀MBA也讓他進了一個相對正規的商業圈子，這個圈子擁有全球各地的人脈，擁有共同的商業語言。”

　　現在，為了保持零創業的心態，張濤有意在營造lean氛圍，矽谷里正向的環境。他習慣員工們稱他為“張濤”、“濤哥”。大眾點評網第二次搬家時，他選擇上海長寧區的易園作為新的辦公地點。和水泥森林裏的寫字樓不同的是，四五幢小樓散落各處，由於園區七八成是大眾點評網的辦公場所，從一上電梯，我們就有走迷宮之感。上樓下樓，忽然發現一個緊鎖的鐵柵欄，走不出去了。沒關係，回到出發點，從頭再開始走。一位加盟大眾點評網近兩年的“技術男”對我們説，不久前，他還在滿園區地尋找會議室。

　　與其説張濤在刻意地拒絕一些趨於呆板的做派，倒不如説，近10年的美國生活，尤其是對矽谷裏自由氛圍的喜愛，他不憚于面對一個平凡的自己，可以從零開始的自己。採訪當天，張濤穿著一身休閒服，深藍色的毛衫，藏青色的休閒褲。採訪結束後，他還有幾項重要的商務活動，其中包括和幾位即將加盟大眾點評網的中高層見面。可想而知，一位專挑智利紅酒喝的人如果不拒絕西裝革履，不拒絕漆黑锃亮的皮鞋，那才怪了。

　　歸零

　　由於張濤沒在國內讀大學，甚至很少在國內正式工作過，所以最初創業時，他自然地找周邊熟悉的人，好在他還有10多年的朋友、同學。到2004年、2005年，大約有五個人組成了大眾點評網的創業團隊。

　　龍偉就是其中的一位。作為張濤的初中、高中同學，龍偉現在是大眾點評網的資深副總裁。在此之前，2005年初，龍偉就職于掌上靈通（NASDAQ： LTON），其是中國最大的無線增值服務供應商之一。早一年，這家上海公司在美國納斯達克上市，成為全球首批在納斯達克上市的無線增值業務服務商之一。

　　龍偉負責掌上靈通與大眾點評網的合作，主要集中在移動終端的查詢項目。他經常興致勃勃地對張濤講，大眾點評網可以做一下手機上的東西，用短信。“我告訴他，你看短信多火啊。”龍偉回憶道，“大眾點評網借用掌上靈通的通道，比如説，你在國貿發一個短信過來，內容是，國貿菜單，大眾點評網回復選擇川菜、本幫菜，一個菜單；用戶再回，比如説選擇川菜，俏江南，然後大眾點評網再回復評級如何，點評如何。”

　　合作一段時間後，龍偉和張濤都發現，這個用戶體驗太差太麻煩了，查一個東西來來回回要發好幾次短信，每條短信一角錢，用戶成本太高，短信最多只有60個字、80個字，有時候很難把回饋的信息表達清楚。而且，短信最大的一個缺點是它會“掉包”。2005年左右，短信丟包還特別嚴重，沒收到率低時有20%，高的時候達到30%。一旦“掉包”，缺了一個回饋環節的話，下面的流程只能停止。張濤和龍偉碰了下，都覺得這事做不下去了，趕緊終止合作，重新思考手機客戶端的需求。

　　“作為一家創業公司，要快速地嘗試一個新模式和新産品，不可能創業最初的模式就是你最後做的，但是大體的思路、大的方向是要對。”短信項目多少讓團隊有些沮喪，張濤如是勸慰。他不停地強調需求價值觀，“我們肯定會有成功和失敗，遇到挫折時，我們要問自己，大的方向是什麼？用戶需求到底在不在？吃喝玩樂用戶要找優惠，商戶的需要營銷，這個需求是存在的，究竟用什麼樣的模式和産品去滿足需求，就是一個嘗試過程。”

　　2005年時，正值湖南衛視舉辦第二屆超級女生，掌上靈通獨家做這一屆超女的投票，短信投票業務異常火爆，服務器經常當掉了。當年六七月的時候，掌上靈通專門採購了更多的服務器，增加了帶寬。這個事件讓龍偉隱隱覺得，SP雖如日中天，可離潛在的危機不遠了。

　　一直以來，SP行業一方面受運營商政策的限制，運營商稍微調整一個政策，SP就開始巨幅動蕩；另一方面，當時掌上靈通的彩鈴業務明顯受到唱片公司的限制。“我和幾大唱片公司談合作，它們是CP，掌握了原創內容，可明顯地我感覺到‘內容為王’的時代要來了。”龍偉回憶。最為關鍵的是，張濤就是在做內容，而且為消費者提供很多生活信息的服務，是有價值的，原來也沒有人幹過。龍偉應邀請加入。

　　當時，大眾點評網還在一間破舊的商住兩用樓裏。有一天，紅杉中國的合夥人沈南鵬和他們談第一次融資，100多萬美元，主要用於大眾點評網的會員卡項目。

　　這一次，他們再次被市場小修理了一把。

　　很長一段時間，張濤的團隊將注意力聚集在內容上，點評、評級和簽到都是內容，他們清楚地知道，只有內容才能帶來流量，帶來收入。此後，當用戶量有了一定積累後，他們將注意力轉移到幫助商戶做營銷，做一種變現産品，即會員卡。大眾點評網按照持卡用戶實際消費額的一定比例向餐館收取佣金，以積分的形式返還給一部分會員後，剩下部分就是大眾點評網的收入。據稱，這個佣金率在2%-5%之間，2007年有一家人氣頗高的餐館給大眾點評網的佣金超過100萬元。

　　不到一年工夫，大眾點評網已經發行了幾千萬張卡，全國有一兩百萬的用戶。然而，會員卡的問題在於不是每個用戶都可以隨身攜帶，用戶黏度不大。而張濤團隊也感覺，這項業務雖然可以從幾十萬變成幾百萬的業務量級，但成為億級的項目可能性不大，是一種無法形成規模效應的産品形態。

　　另一方面，會員卡業務也讓團隊清晰地認識到，中國的餐館業的現狀。由於會員卡業務需要一台pop機，但是，讓中國的餐館服務生掌握這麼一套機器還是有一些難度的。更何況，餐飲業的人員流動性很大，收銀員、領班的流動率大概可以達到30%，結果是，大眾點評網辛辛苦苦地幫一家餐館培訓了專業人員，結果不到三個月人走掉了。

　　而且，餐飲業本身競爭就非常厲害。“我們曾跟一個商鋪合作三個月不到，突然這個商鋪關門了，老闆不見了。我們有個pop機在那，要把它拿回來，房東説不行，餐館老闆沒交房租，房東把門一鎖，查封了，裏面的東西要跟房東清算。我説這是我們的機子呀，他説我怎麼知道是誰的。很麻煩很麻煩。”龍偉説道。

　　大眾點評網快速地做出決策，立即停止新增的會員卡業務。後來一些數據也證實了他們這個決策的正確性。據統計，在大眾點評網大約有150萬的商戶，30%的更新率。換句話説，每年會有30%的店關門，30%的新店開張。有一回，龍偉到日本，發現日本類似網站做會員卡的業務做得相當出色，一問才知道，日本這家公司根本不知道還有“數據更新率”一説，原來在日本，一個小的酒屋都是爺爺傳給父輩，再傳給孫輩，幾代人持續經營。

　　在一次中高層高管會議上，張濤開始總結會員卡模式的經驗與教訓。後來，張濤團隊將這次會員卡稱為，成功式失敗—公司按時、高質量地，在預算範圍內，成功地完成了一個沒有增量用戶需要的産品。他們還總結道，之所以增量用戶不多是因為，大眾點評網的優勢還是線上的流量，而會員卡是與這些流量脫節的。

　　無論對於用戶也好，商戶也好，事實是，極簡産品更容易將線上和線下的消費行為連接。而電子優惠券正是這類産品。另外，電子優惠券也是另一種隱形廣告，餐館為了營銷自己，在大眾點評網上發佈電子優惠券。據説，上海一家規模很大的餐館開新店時，優惠券的打印量一個月達到了5000多張。

　　現在，10多萬的商戶成為大眾點評網精準廣告的客戶，如果每家為其貢獻萬元到幾十萬元不等的收入，電子優惠券成為其重要的來源。

　　內容即影響力

　　內容要有公信力。大眾點評網的內容也不例外。

　　當電子優惠券成為收入模式時，張濤重新定義了大眾點評網的內容。“我們在做的核心內容主要是兩部分，一是，幫助消費者找信息，找餐館，包括點評、評級，甚至是在手機終端上的簽到；二是電子優惠券，這是線上用戶要使用的內容，也是打通線上線下的一個手段。”再後來，大眾點評網開始做團購時，他對團隊説，團購是更多折扣的電子優惠券，也是大眾點評網的內容之一。

　　“我們就是一個媒體，第一個階段是最初的兩年，我們專注在培育大眾點評網的社區，相當於我們在培育我們的編輯團隊，這些幫我們寫點評的，都是我們的兼職編輯，免費編輯。”張濤説道。接下來是電子優惠券和團購階段。

　　很早，張濤就明確規定，編輯團隊與銷售團隊有一道不可逾越的厚實的“部門墻”。換句話説，一定要保證用戶所做點評的獨立性，即使是與大眾點評網有深度合作的商戶，都不允許用各種方式改變那些負面的點評，以及較低的評分。

　　最初，一些商戶認為，不斷更新的評論，尤其是差評是大眾點評網的惡意勒索，是他們的陰謀。大眾點評網堅持以上説法純屬無稽之談。所有的評論，無論是好是壞，都是用戶根據商戶的表現獲得的。矛盾一時難以解決。

　　2004年至2006年期間，龍偉經常遇到商戶將大眾點評網告上法庭。“有一家餐館連續告了我們三次，最多的時候同時被四家餐館告過。”龍偉回憶道，“一問原因，就是説網站上有差評，你不可以有差評。”一家商戶還拿出了當地餐飲協會的一份證明文件，文件蓋著紅色的橡皮章，大意是這家商戶是協會會員。這家協會也遞給法庭的一份文件，內容為不知道大眾點評網這種網站從哪兒冒出來的，居然可以做餐飲業排名，這是不允許的。類似的點評和排名，只有餐飲協會能做。

　　慶倖的是，法院的工作人員頭腦清醒，他們認為，作為服務行業的一類，餐飲行業是一個對外公開經營的場所，不是保密單位，有接受來自於消費者批評和意見的義務。不管好評還是差評，只要沒有侮辱和誹謗的成分就可以。

　　“在沒拿到法院的判決時，坦率地講，我們挺擔心的。”龍偉説道，“那時候我們還小，才二三十個人，這個官司要是打輸了，我們就做不下去了。”

　　類似的官司後，張濤團隊更為堅信，大眾點評網的核心競爭力就是點評的內容與評級。2008年，張濤發現一家網站，利用“垂直搜索技術”，將大眾點評網上的部分點評直接複製到了網站上。“這次輪到我們告別人了，我們主動發起，站在了原告席上。”令龍偉沒想到是，這場官司一打就是三年。

　　一直以來，張濤團隊都在考慮一個問題，手機之於大眾點評網意味著什麼？2007年、2008年，智慧手機時代來臨了。張濤並不認為，智慧手機只是大眾點評網的一個新傳播渠道，它意味著新內容、新體驗。“智慧手機可以簽到，簽到是微點評，是大眾點評網的新內容。而這項內容又會産生許多新用戶，新的用戶體驗。”張濤説道。

　　2009年底，大眾點評網開始研發其在IOS和安卓平臺上的手機客戶端應用，現在其客戶端已經發佈了10多個版本，手機獨立用戶數超過1800萬。

　　另外，基於手機客戶端簽到公司Foursquare的崛起，也讓張濤意識到，簽到産生的信息量（Foursquare有10億條簽到信息）的巨大價值。這也是為什麼美國的大眾點評網Yelp，在錯失手機終端後估值只有10多億美元的原因。

　　大眾點評網再次踏準節奏。“我覺得有些事情要想透，想得深刻一點兒。智慧手機出來之後，用戶體驗完全變掉了，如果你對這個行業熟悉的話，你就會覺得這是很自然的事情，吃喝玩樂，你不會只在辦公室找吃喝玩樂的，我覺得這是很順的場景，也不是我們聰明，只是我們浸在這裡的時間長了，水到渠成。”張濤説道。

　　Lean的風險

　　事實是，越來越多的大塊頭互聯網公司進入和大眾點評網的領域。比如，淘寶、騰訊和百度。

　　張濤一方面和它們比拼專注，另一方面他也分析，這些公司擅長做的事情是不一樣的，每家公司的原點、基因都不一樣。

　　騰訊擅長做什麼？擅長做的是一個比較純的互聯網産品，而且是偏客戶端的，偏通訊類的，因其産品能力很強，而且它有線上海量的用戶群。所以微信再適合不過它了，你去跟它搞一個同樣的産品，很容易就給它幹掉，因為它又是客戶端又是個通訊産品。要在它的虎口裏拔牙很難，但是周鴻祎（微博）的360安全是個例外。

　　但對於騰訊，它不大擅長做一個整合産業鏈的東西，這時的産品已經不是純互聯網産品，是一個商業模式，比如説電子商務。阿裏巴巴，或者説淘寶網倒是擅長做這種整合。可它的長項是做平臺，但是做大眾點評網的事是需要線下落地的。這一點，淘寶又沒有優勢。而百度是一個搜索基因。

　　而且，幾家大公司都有自己的戰略重點，這往往也是一些小公司有機會的地方。剛開始，大公司不會派最好的資源去做這樣的事情，可這並不意味著我們可以永遠地低估這些大公司的能量與野心。

　　在業界，大眾點評網的薪酬待遇只是中等偏上水平，上文提及的“技術男”最終還是選擇了到這裡工作。“兩年前，我對比了幾家公司，發現這裡的‘五年陳’比較多，説明這裡業務和文化都可傳承，可以學到‘功夫’。”“技術男”説道。但是，隨著業務擴張到20多個城市，張濤意識到各方面對管理的要求越來越高的，“尤其是要管理一個很龐大的銷售團隊，而這個銷售團隊要分散在各個城市。”

　　龍偉也感覺到，大眾點評網從去年初幾百個人到去年底將近兩千人，“這個變化非常大，跨越非常大。大眾點評網在管理上的開始過門檻。”龍偉説道。

　　兩年前，大眾點評網的高管會議熱烈地討論，要不要高薪請一位人力資源方面的高管。“當時我們也有過分歧，才那麼一兩百人，有必要從IBM中國區挖一名HR的高人嗎？”龍偉回憶，“最後的決定還是‘挖’，現在看當時的這個決定還是正確的，我們預估到了企業會有一個高速的增長期，而這時人的因素非常大。”張濤也説，最近一兩年，大眾點評網一直在擴充中高層管理隊伍。令張濤慶倖的是，過往，公司似乎把握住了最適當的時機，總能在恰當的時間吸引稱職的人來做合適的工作，包括七年前請老同學龍偉到公司。

　　一年前，姜躍平決定加盟大眾點評網，“第一，我對這個領域很感興趣，這樣苦生意是騰訊和百度這樣的大公司做不來的，並不是説它做不了，而是説，它們原來的盈利模型很漂亮，賺錢很容易，兩家都像印鈔機一樣。它們去做本地生活這一塊，是個精細活兒的，每一個細節的管理水平，對它們來説都會非常複雜。”姜躍平是大眾點評網負責運營的副總裁，之前在騰訊，他説道，“我在騰訊，少我一個根本沒所謂。而大眾點評網這樣的發展階段，多有一個就可以起到很大的作用。”

　　然而，對於高速發展的大眾點評網而言，增加一位員工，無論其處於何等層級，都意味著溝通成本大大增加。張濤感覺大眾點評網需要用文化來降低管理成本。“大眾點評網的核心文化是公平、公正、誠信、正直、尊重、平等、謙卑謙遜。這些是團隊中唯一不應當受到批評、指責的東西，這是公司行事的基本哲學。”

　　張濤堅決拒絕人治式的公司，他認為，這樣是不公平、不公正的，“我因為喜歡你這個人，或是你是我的親戚就可以得到的升遷的機會、這樣一定會出大問題的。”

　　採訪近兩個小時裏，張濤邏輯清晰，條理清楚。他是一位非常不錯的採訪對象，廢話少，沒有架子，不愛吹牛。不管事實是好是壞，他有一種深刻的洞察力，能夠看透表面現象並一語點出，但是他喜歡和團隊爭論，辯論。

　　“大家肯定會有一些意見不同的地方，但是最關鍵的是討論的方式，好的方式方法就是不要用感情、用感覺來做討論、做決定，而是按照歷史數據、按照事實來做一些決策。”張濤説道，“但是，並不是所有東西一定可以用數據説話的。比如説，大眾點評網要做團購，人家説不同意，那我不會全盤的斃掉。我會説為什麼要做團購，團購是不是電子優惠券的一種，團購是不是可以滿足吃玩這方面的需求，然後再看看美國的團購做得很成功的公司，中國和美國的市場有什麼本質的區別。”

　　和許多互聯網商業領袖不一樣的是，張濤不是那種“我有一個偉大的商業夢想，當這個夢想實現時，我還有一個更遠大的夢想”的人，他是在實現一個夢想後，會回頭看看還有哪些做法可能會導致錯誤的一類人。最近他一直在讀《The Lean Startup》、《The Forever War》這些書就是一個例證，“從這些書中，你會得到一些感悟，還有就是從另外一個視角去看事物，看穿本質。”張濤説道。