前小肥羊集團有限公司總裁盧文兵堪稱中國餐飲市場變局最深刻的經歷者。在過去的7年間，作為職業經理人，盧幹成了兩件事：將籍籍無名的小肥羊打造成國內營收僅次於百勝的第二大餐飲巨頭；輔佐小肥羊董事長張鋼將其沽值出售予百勝—這一高達45億港元的並購交易開創了中國本土上市公司被外資收購且被私有化的先河。迄今為止，外界仍對此次交易內情知之甚少，功成身退後的盧亦選擇沉默。

　　GE：關於出售小肥羊，有批評者稱這是因為創始人張鋼及你的企業家精神喪失？

　　盧：這是種誤解。公司上市最終將回歸社會，真正偉大的公司股權都很分散，股權稀釋最終成為社會公司，時間都只是早晚問題。賣或不賣，賣多少錢都不是最重要的，最重要的是能否通過一種高明的運作方式將企業做強做大。百勝是國內餐飲零售的老大，其管理和體系化運作能力，比老二、老三都強得多。找到這樣一個綜合能力更強，對餐飲業見解獨到且管理體系完善的好團隊並非易事。小肥羊這幾年發展迅速，但很多方面欠功課，如採購一直歸區域管理，條線管理未能實現。為什麼難做？主要是物流採購體系管理弱。上市後股價壓力大，一旦發展慢，股價就受影響，一下子調整又來不及。賣給百勝後，小肥羊可以歇歇腳，再快跑。

　　GE：2008年底，百勝第一次購買小肥羊部分股份。出售的想法是從哪個時候萌生的嗎？

　　盧：最初的時候，這事根本沒有談。當初並未想過要賣掉小肥羊，就覺得引入産業投資比單純的財務投資對管理更有幫助。真正出售的想法是在2011年5月至6月間，百勝説想收，我們與股東溝通後覺得也還可 以。

　　GE：百勝正式發出收購要約後，你採取了那些行動？

　　盧：我當時正在開會，聽到這消息，覺得屬於正常，並不特殊。我與百勝方面進行了電話溝通，隨即成立了一個小組協作此 事。

　　GE：談判中，哪個關鍵環節耗時最長？

　　盧：價格肯定是焦點。

　　GE：雙方經歷了那幾次關鍵性的談判？

　　盧：肯定沒你想的複雜。談判時主要由董事長張鋼代表大股東和二股東去談，主要是電話溝通。最初的設想是股價溢價50%至70%，最後的結果是溢價30%，也就是當時市場價每股5元的基礎上溢價30%至6.5港元收購。香港上市公司退市並購的溢價慣例即是30%至50%之間。若按當年銷售額計算，公司的最終收購價大概溢價了3倍半。

　　GE：這個價格現在看是否偏低？

　　盧：我覺得正常。我們期間談過幾次不同的價格，雖然最終價格是一次性通過，但過程不可能一蹴而就。收購價格與資本市場動向關係密切，那段時間大勢不是很好，要是趕在2萬多點時收購，價格就肯定不一樣。市場本身好，結合大勢可能要高點，市場本身不好，結合大勢就差點。

　　GE：這是否從另一方面説明百勝的收購時機抓得很好？

　　盧：倒不完全是，要説股市2010年下半年更差，這個成交價屬於正常，也不算很 差。

　　GE：並購中還有什麼難點？

　　盧：商務部的審批。交易到了商務部審批的第三個階段尾聲才獲批，當時過程確實比較艱難。畢竟小肥羊作為上市公司被外資並購並退市在中國是首例。