內容導讀：“理想主義者”王建宙只能把諸多尚未實現的“理想”，交給他的繼任者了。

　　“理想主義者”王建宙只能把諸多尚未實現的“理想”，交給他的繼任者了。

　　從2004年10月至 2012年3月22日，63周歲的王建宙在其服務7年的中國移動交出的成績單是：年度營業額從2004年的1923.81億元擴大至2011年的5279.99億元，凈利潤從420.04億元增長至1258.7億元。它以擁有6.5億用戶的極大優勢，成為中國乃至全球市場體量最大、市值最高的電信運營商。

　　在22日上午對中移動高層的最後一次講話中，王建宙以數度鞠躬來回應台下經久不斷的掌聲。“功成身退”是外界對他的普遍評價，“了無遺憾”是他本人對自己職業生涯的總結。

　　在一些行業人士看來，王建宙是無比幸運的，因為他正好趕上了移動替代固話的大趨勢，佔盡天時、地利、人和，最終借移動大發展之勢成就了自己；也有人評價王建宙眼光長遠，甚至可以算一個“理想主義者”，因為他最早提出了運營商要向互聯網轉型，並作出了諸多佈局和嘗試。“作為央企領導，推動這樣的存在風險的變革其實是吃力不討好的。”

　　以現在的眼光來回看王建宙在中移動的七年，他不失為一個高瞻遠矚者——他內心一直想把中移動打造成“國際一流”的運營商，數年前接受媒體採訪時，王建宙就提出運營商最大的挑戰是來自互聯網的競爭，比如Google，比如蘋果。

　　但是，體制原因的也罷，央企“宿命”也罷，最終我們看到，中移動在移動互聯網業務方面的嘗試幾經反復，“卓望模式”與“基地模式”的博弈，貪腐問題導致的進一步收權，讓人們感覺中移動還在苦苦摸索。

　　這註定了，當王建宙離開之時，在他的成績單背後，還留給中移動一張充滿困惑的問卷：中移動在2008年之前營業額和凈利潤均能保持在20%上下的高增長局面，在2008年之後驟然減速，2008-2011年，中國移動營業額和凈利潤的增長率都已停留在個位數，去年的營業額增長為8.8%，凈利潤僅增長5.2%。

　　“起了個大早，但走的步子其實並不算大。”這是一位前卓望高層對中國移動轉型移動互聯網的評價。王建宙的繼任者將面臨巨大的挑戰，一方面，隨著移動互聯網的興起，運營商越來越面臨淪為“啞管道”的威脅；另一方面，中移動的競爭對手們也開始憑藉3G迎頭趕上，縮小差距。而移動寄予厚望的TD-LTE還未成氣候。

　　攻城略地，快速增長的時代已經過去。“理想者”落幕之後，“務實”成為下一階段中移動的主旋律。

　　時勢造英雄？英雄造時勢？

　　很難簡單給出一個判斷，是中移動造就了王建宙，還是王建宙造就了現在的中國移動？

　　回看歷史，2004年10月，56歲的王建宙從中國聯通調入中國移動，出任中國移動通信集團公司總經理、黨組書記，隨後兼任中移動香港上市公司董事長、CEO等職位。數據顯示，當時中國的手機用戶已經達到3.3億，其中中移動佔據約65%份額，已經處於絕對領先之勢，此後幾年，也是中國人口紅利在電信業行得以充分釋放的幾年。

　　不過，對剛上任的王建宙來説，2004年的時局仍有壓力。據移動內部人士回憶，當時資本市場就對移動的後續增長看衰，因為中移動的用戶增長和APRU增長已經出現困境。

　　王建宙做出的第一個大膽舉措就是押注農村市場。在城市市場接近飽和的情況下，他首先把目光投向了更廣闊的農村。雖然單個用戶的消費金額有限，但降低成本之後，卻能通過規模帶來巨大的利潤。

　　王建宙的這一建議當時遭到了公司內外的強烈反對，尤其是資本市場並不看好這一方向。但他最終成功推動了這一變革。事實證明，這位掌門人的眼光是正確的。中移動隨即步入高速增長的快車道，與競爭對手拉開差距。

　　回顧中移動從2005年至2008年的財報，營收增幅都保持在兩位數以上，分別為26.3%、21.5%、20.9%、15.5%。利潤增速則更快，達到了28.3%、23.3%、31.9%、29.6%。

　　中移動由此一路成長為全球用戶量最大、市值最高的運營商。2007年，其利潤超過了國內其他電信運營商的總和。“一家獨大”，是對當時中移動地位最貼切的形容。

　　“王建宙是屬於視野非常開闊的領導，熱愛與外界的溝通，有戰略眼光。”一位移動內部人士告訴記者。王建宙任期內倡導的“KPI”文化，對數據增值業務的開放發展，都在當時起到了積極的作用，在戰略佈局上移動領先競爭對手數年。

　　移動互聯網之憾

　　向移動互聯網方向轉身，既體現了王建宙的眼光，也糾結了諸多關於他“功”與“過”的爭論。

　　王在任期間，“互聯網轉型”是其思考最多的問題之一。如果説中國移動業務的飛速發展，是由於順應了移動替代固網的行業大趨勢。那麼王建宙其實很早就注意到，移動互聯網新業務替代傳統的短信、語音業務的下一個趨勢正來勢洶洶。

　　中移動對數據業務，對移動互聯網發展模式的探索，其實自王建宙上任起就沒有停息。“2005年是一個分水嶺，當時還是SP的鼎盛時代。”一位前卓望高層告訴記者。當時流傳著這樣的段子——隨便開個SP公司，雇個幾號人，一年就能凈賺幾百萬，多的能賺上千萬元。

　　但由於SP太多太雜，各種違規現象以及消費者投訴讓移動下定決心要整頓這一領域。同時，開始探索自己在移動互聯網上的業務模式。“當時移動就做了兩種探索，一個是半體系外的卓望，一個是體系內的各大業務基地。”前述人士表示，其實這兩者是同時進行的，並非人們認為的先卓望模式再轉而發展基地。

　　應該説，移動的自有業務取得了巨大的成功，遠遠超越其他競爭對手。比如手機報、飛信、音樂彩鈴等都是從那個時候開始發展。

　　另外，在蘋果App Store模式改寫移動互聯網的價值鏈之後。王建宙又率領中移動推出了運營商中的首個在線應用商店Mobile Market，當時是2009年。隨後電信和聯通也跟進推出了自己的應用商城。

　　可以説，王建宙在移動互聯網方面佈局的眼光要早于其他競爭對手至少兩年。但遺憾的是，跟非運營商的競爭者（如蘋果、Google、騰訊）比起來，移動的步伐仍不夠快。特別是近期中移動腐敗窩案的揭露，更是讓中移動發展互聯網和數據業務産生了不少顧忌與阻力。

　　事實上，自2009年底中移動原黨組書記張春江案發後，中移動風波不斷。四川音樂基地負責人李向東、四川移動總經理李華、中國移動數據部副總經理馬力、卓望CEO葉兵等都陸續涉案被查，直到長期分管數據業務的中移動副總魯向東也于2月底被檢察院帶走調查。

　　“其實回頭來看，還是制度體制的因素。”前卓望人士説，“比如體系內做的話，還是按照招標走流程的運營商思維。”另外，由於KPI文化的存在，數據業務的考核被寫入到KPI的指標當中。一方面讓地方發展移動互聯網業務的積極性大增，另一方面導致亂象也開始出現。

　　“王建宙的風格傾向於戰略佈局、制定方向，對下面的具體事務，放權比較多。”內部人士評價説。地方大員手握重權，又缺乏有效的制衡，於是出現了SP/CP公司對體制內的腐敗。

　　王建宙在任後期，中移動“大象快跑”背後問題也開始逐漸顯現。特別是伴隨監管部門出於競爭考慮的有意平衡，“電信重組”、“3G發牌”等行業政策的大變化都有“制約”中移動之意。

　　中移動一家獨大的局面無疑正在受到挑戰，從2009年開始，中移動無論是在營業額還是凈利潤上，增長幅度都已經跌落10%以下。

　　守業時代？

　　“政策等外部環境的影響確實對中移動的增長造成了阻礙，競爭對手的發展速度明顯加快。”電信分析師付亮告訴記者，但他認為移動並沒有走下坡路，而是由高速增長期變成穩步發展。

　　3月22日，就在中移動宣佈王建宙退任當天，它的競爭對手中國聯通（6000503.HK）發佈2011年業績報告，聯通在2011年的收入達到了2091.5億元，同比增長22.2%，增速居行業首位。

　　事實上，在外部環境大變的情況下，中移動以前一路高歌猛進大發展的條件已經不復存在。最具優勢的2G用戶趨於飽和，中移動TD-SCDMA的産業鏈落後於其他競爭對手的3G制式，4G的TD-LTE又方興未艾，政府仍未放鬆對中移動的非對稱管制。

　　所以在一位內部人士看來，現任總經理李躍的風格或許更適合現在移動所面臨的環境。王建宙卸任之後，董事長兼黨組書記奚國華、總經理兼上市公司CEO李躍稱為中移動的領導核心。

　　事實上，在王建宙逐步退居後臺的過程中，李躍已經開始了對中移動的一系列調整。這項被業內人稱為“李躍新政”的改革開始讓中移動傾向於更加低調、務實。

　　在移動內部員工眼中，李躍升任總經理之後，做的第一項工作就是“收權”。

　　特別是在數據業務方面，李躍把與卓望的合作模式由“收入分成”改為固定勞務費的“外包”。另外，加碼中移動自有的九大業務基地，把飛信、12580等業務收為基地直接接管。

　　在TD-LTE的發展上，李躍也更加務實。一方面繼續推動之前王建宙在國際化方面的合作，推動TDD與FDD的融合。另一方面，積極尋求和地方政府在“無線城市”方面的合作。

　　而接替王建宙董事長職務的奚國華，曾任工信部副部長。內部人士稱，奚國華的風格也頗為“強勢”，對發展移動互聯網，推動中移動“GSM、TD-SCDMA、TD-LTE與WLAN的四網融合”等方面有清晰的戰略。

　　無論如何，中移動目前仍是全球最大的運營商，但競爭對手們正在通過3G的發展迎頭趕上。如果説“大象快跑”是王建宙任期的最好形容，那麼“大象”調整步伐之後，如何保持穩步的增長，“守住”中移動業已建立的行業優勢地位，這將是繼任者需要交出的答卷。