能源雜誌封面圖

　　光伏家族

　　浙東李氏兄弟在中國光伏黃金週期中相繼締造出昱輝和晶科兩家海外上市公司。注重製造、緩慢擴張、家族職業化是李氏企業的共有基因。寒冬過後，他們如何延續家族創富傳奇？

　　陽光照耀家族

　　即便在眾星閃耀的中國光伏界，李氏兄弟依然能夠獨樹一幟。但在面對全球化與産業鏈誘惑時，他們又將如何平衡堅持與變革的治理奧義？

　　文|本刊記者 范珊珊

　　對幾乎所有的中國光伏企業來説，2011年這個低迷且內外交困的光伏市場，都是一個不願回憶的冬天。

　　2011年，在美國上市的中國光伏企業中，最奪人眼球的業績或許會留給由李氏兄弟創辦的兩家公司——昱輝陽光和晶科能源。在即將公佈的2011年年度財報中，晶科能源很可能成為唯一一家在光伏寒冬中沒有虧損的光伏企業，而昱輝陽光則憑藉良好的債務控制，繼續保持穩健業績，資産優異。儘管他們的市值遠遠低於尚德、英利這樣的明星企業，但光伏寒冬裏出眾的表現，無疑讓公眾對他們有了更多的期待。

　　2011年年末，昱輝陽光董事長李仙壽被美國網站theStreet評為2011年度太陽能行業CEO，獲此殊榮的還有世界老牌太陽能企業SunPower的CEO湯姆維爾納(Tom Werner)。10年前，當他辭職下海創辦太陽能公司時，想必也未能料到會獲得如此成就。

　　身材並不高大、皮膚白凈、進入中年身體有些發福的李仙壽語速不快、待人溫和，看上去並不像一個在商場拼殺多年的老手。和同期進入太陽能行業具有明星光環的施正榮相比，此前他受到的關注度並不太高。

　　其實，在光伏圈內，李仙壽可謂眾人皆知，除了他自己締造的巨大光伏版圖外，其胞弟李仙德、李仙華和妹夫陳康平也在光伏界獲得了足夠稱道的成功，後者在這位李家老大的影響下，棄辭原職，投奔太陽能行業，並締造了一家和昱輝陽光一樣同在美國上市的公司——晶科能源。

　　也許，李氏兄弟的創富故事是中國光伏行業發展進程的特殊産物，不可複製，也難以重演。即便在過去幾年眾星閃耀的中國光伏黃金週期，李氏兄弟依然能夠獨樹一幟乃至傲視群雄，這與他們獨特的經營治理有著莫大關聯。

　　事實上，在中國他們不乏競爭者，並且一些對手已經先行進入資本市場。在激烈的市場競爭中，關注成本和緩慢擴張被李氏兄弟視為更為理性的做法。重視製造，從上遊逐步向下游延伸，控制好每個環節的成本，完善産業鏈。不同於一般的家庭關係，在李氏家族的聚會中，李仙壽和他的兄弟們因為光伏這個新興行業找到了更多共鳴。

　　成本至上

　　現在，李仙壽會經常乘坐奔馳座駕往返于上海與浙江嘉善之間，“近期管理層都要搬到上海。”他説。戴著金屬邊眼鏡的李仙壽，一襲西裝，説話慢條斯理，稍帶浙江口音，文質彬彬。他樂於在工廠中鑽研技術，甚至吃透每一個細微的環節。在過去幾年間，李仙壽把主要精力都放在昱輝陽光四川瑞能分公司的多晶硅項目以及類單晶硅片的研發上。

　　毫無疑問，太陽能行業發展的六七年間，最賺錢的當屬硅料公司。作為全球第三大硅片生産商，李仙壽深知對多晶硅材料的控制至關重要。和中國大多數的多晶硅製造商一樣，昱輝陽光多晶硅工藝從國外引進。“運行過程中發現在引進國外工藝時有很多方面不夠成熟，細節上存在問題。比如出現漏氣、腐蝕等。”

　　在引入工藝後的兩三年，他一心要把技術吃透，參與了多晶硅的各項工作，包括設備設計、工藝確定、材料定奪，進行了400多項技改。而多晶硅成本降低同時來自規模優勢。今年，昱輝陽光多晶硅二期將要投産，這是李仙壽在縮減前端成本上邁出的一大步。“採用冷氫化技術的新項目投産後每公斤20美元，從而把綜合成本拉低至25美元/公斤。”

　　在昱輝陽光，李仙壽鑽研的每項工作都和控製成本密切相關。“製造型企業的三個主題是成本、研發和管理。而在太陽能是一種特殊的産品，成本才是核心。”李仙壽向《能源》雜誌記者強調。

　　在同行的眼中，李仙壽想做的不僅是垂直一體化，還有橫向一體化。這裡的橫向是指業務發展相關輔材的控制。

　　李仙壽對自行研發的金剛線技術頗為自豪。“過去金剛線主要是進口，每公里1000元左右，我們自主研發的成本只需100多元。”在昱輝陽光設立的研究院中，還有對複合材料等輔材進行研發的團隊。他所做的一切歸根結底都是控製成本。

　　去年7月，昱輝陽光對外公告了新型硅片Virtus的量産及交付情況。在國內研發新型硅片的企業中，昱輝陽光第一個公佈了具體産能(900MW)，李仙壽做了第一個吃螃蟹的人。雖然是新型高效硅片，他還是對前期投入進行嚴格把控，對原有設備進行了技術改造。

　　對於太陽能這種人們印象中昂貴的能源來説，成本的控制無疑加快了平價上網時間節點的到來。而和李仙壽相差7歲的三弟李仙德早已把晶科能源的管理團隊和營銷中心設立在上海浦東新區。不同於李仙壽在上遊的專注，李仙德早已在組件和電池領域闖出了一片天地。

　　在光伏圈，晶科産品的低價已是舊聞，和第一梯隊的競爭對手尚德、英利相比，晶科價格優勢較為明顯。一位業內人士稱，這主要得益於他們對於非硅成本的控制。的確，作為成立僅為四五年的年輕公司，李仙德對於公司成長路徑認知較為清晰。相類似地，圍繞成本進行一系列技術改造和本地化，貫穿于李氏兄弟的企業經營理念中。

　　借力資本

　　或許對於中國光伏企業而言，控製成本並不是一件太困難的事兒，只要足夠重視製造、下功夫研究，專注即能達成。然而，李氏兄弟演繹的資本故事卻難以複製，昱輝陽光在成立的次年登陸倫敦創業板，晶科能源是金融危機之後首家登陸美股的光伏企業，其在資本市場的造血能力令同行瞠目。

　　在浙江嘉興玉環縣，李家兄弟的故事早已家喻戶曉。1987年，老大李仙壽被分配到玉環縣電影公司工作。由於身處經濟發達的江浙地區，李仙壽對上世紀90年代缺電問題感受頗深。2001年，他決定下海成立玉環縣陽光能源有限公司，從事太陽能電池組件製造和銷售。也就是這一年，施正榮回國創辦無錫尚德。

　　而彼時，老二李仙華創辦了玉環縣規模最大的汽車維修公司——玉環陽光汽車維修公司；老三李仙德則從1996年起就開始做消防工程、水電安裝，後來成為了浙江快達建設安裝工程台州分公司的負責人。

　　三年後，太陽能的黃金時期到來，多晶硅價格暴漲。李仙壽決定進軍上遊，他來到和玉環同屬嘉興的嘉善縣，成立浙江昱輝陽光能源有限公司，並且另辟蹊徑——用硅廢料生産硅片，因為多晶硅價格的高企，此條路線給李仙壽帶來了豐厚的利潤，並且獲得了尚德、林洋等企業的鉅額訂單。

　　2006年，成立僅一年的昱輝陽光在倫敦創業板上市，募集資金5000萬美元。受人矚目的是，它成為了繼尚德之後第二家海外上市的中國太陽能企業。兩年後，昱輝陽光又成功地在紐約證券交易所上市，籌資規模達1.3億美元。

　　借力資本，李仙壽開始涉獵多晶硅和組件。2007年，四川瑞能硅材料有限公司在眉山投建，並於2009年7月投入商業運營。2009年，收購從事太陽能單晶、多晶電池片與組件生産製造的無錫市佳誠太陽能科技有限公司。在進入太陽能行業9年後，李仙壽借力資本市場完成了其産業鏈的佈局。

　　也就是在次年，李仙德、李仙華兄弟打造的晶科能源在紐交所上市，令人稱道的是晶科能源是2008年金融危機之後國內第一家在美國上市的光伏企業。

　　李仙壽的創富故事激勵了兩位弟弟。2006年，李仙德、李仙華變賣資産在江西上饒註冊德晟能源有限責任公司。同年12月，又註冊成立了晶科能源有限公司。2008年，雖然國際金融危機籠罩太陽能市場，晶科悄無聲息地完成兩輪融資。2009年7月，晶科正式收購浙江太陽谷，將産業鏈延伸至電池、組件。

　　顯然，李仙德和李仙華受到了李仙壽的影響，走上了太陽能之路。上市之後，昱輝陽光和晶科的業務有不同偏重，李仙壽仍然把精力放在硅片領域，而李仙德則在下游挖掘到新的商機。

　　李氏基因

　　雖然兩家公司在發展重心上出現了差異，但緩慢擴張的思路卻如出一轍。

　　李仙壽對昱輝陽光産業鏈的佈局極為謹慎。2010年，太陽能行業在金融危機後再次迎來了爆髮式的增長，下游市場供不應求，各大製造商紛紛擴大産能。雖然早在2009年已收購組件製造商無錫佳誠，但李仙壽並沒有選擇在此時發力。

　　2011年，光伏行業遭遇寒冬，産能過剩、價格急速下跌是行業發展遇到的陣痛。伺機而發的李仙壽跑到各地去考察組件市場，佈局下游的擴張。

　　“2012，昱輝陽光的硅片産能不會擴大，但是組件産能希望做到1GW。”當大部分光伏企業都在停産、大幅度裁人的時候，昱輝陽光在多晶硅、組件項目的擴産，必然帶來大規模的人員需求。“明年我們增加的人員可能會有3000-5000人。”

　　而在晶科內部人員看來，晶科成功秘訣其一是 “專注”；其二是“慢半拍”。“其實有時候，慢才是距離成功最快的速度。因為慢一點，我們會給自己時間思考；慢一點，我們會用別人的教訓免了自己的學費；慢一點，我們才能孕育最自在的企業文化，用感動自己的心去生産感動別人的好産品。”

　　謹慎的擴張思路秉承了李家兄弟一貫的內斂風格。“晶科之所以在2011年業績較為突出，很大程度上得益於擴張速度較慢。”一位業內人士對此評論。

　　雖然早已瞄準下游，李仙德的佈局也較為謹慎。“晶科能源在歐洲銷售佈局較好，但在國內以及美國才剛剛啟動。”上述人士説。據其透露，2012年，李仙德也在下游市場開始發力，比如建立工程公司，主攻電站EPC。

　　另外一個值得注意的現象是，當各大製造商都紛紛推出高效電池産品時，晶科能源表現得較為神秘。在記者詢問其高效電池的進展情況時，其公司人員並未正面回應，在其網站及公告中也沒有找到相關信息。

　　而即將把精力轉移到下游的李仙壽對電站EPC更為小心翼翼。“在中國，有些公司選擇做EPC，賬期非常長，是我們不能接受的。我們希望創造一種新的商業模式，金融化或者證券化做這塊業務，把電站投資業務到另外一家獨立的公司上，類似財務投資公司。”

　　今年，李仙壽在下游電站業務的嘗試也要展開，建設200MW的太陽能電站。剛過完春節，昱輝陽光就發出招聘啟事，而其中不乏銷售管理人員。雖然在下游雄心壯志，但發力組件對産品品牌、銷售團隊都提出了更高的要求。

　　“過去兩年，昱輝陽光的組件出貨量不是特別多，也沒有在海外設立銷售公司，只是8個業務員賣組件。希望兩年後，我們把品牌做起來，實施全球戰略，在歐洲、美國加州、包括在上海、深圳設立銷售公司。”李仙壽直言不諱。

　　在業內，人們並不太懷疑李仙壽打造渠道和品牌的能力，憑藉在硅片領域積累的資源，昱輝陽光在下游的路並不難走。

　　“過於擁硅為王，接下來將是以市場為導向。堅持技術研發，就能像喬布斯那樣創造市場。銷售並不是打廣告、贊助球隊就能解決問題。”李仙壽説。

　　開拓市場似乎是李家兄弟共同的“天賦”。在短短四五年間，晶科在歐洲市場迅速創立了品牌，躋身一線製造商，在近期唯一的一次採訪中，李仙德將其營銷策略總結為——全球化佈局，本土化營銷模式。

　　人們開始對晶科能源的發展速度表示好奇，甚至有人懷疑晶科早期開拓市場是否借助昱輝陽光積累的市場資源。

　　家族化還是職業化？

　　由兄弟三人創辦的兩家公司分別偏重産業鏈上遊和下游，難免會讓人聯想到兄弟間會否産生關聯交易和業務往來，對於公眾投資者來説，晶科如何平衡兄弟和投資人的關係格外引人關注。

　　對此，李仙壽解釋説：“在家譜上我們是兄弟，我雖然做大哥，他們的創業受我影響。但是現在他們已經三十多歲，又是兩家獨立的公司，都是按照自己的思路在走。兩家公司只有一點業務往來。”

　　其實，從公司治理角度來説，就是家族化還是職業化的問題。在中國，大部分的民營企業都是從家族企業起步的，到底是任人唯賢還是任人唯親令許多企業家進退為難。

　　李仙壽將企業發展劃分為三個階段：一位沒有企業經驗的老闆會使用親戚朋友擔任部門要職，就像小孩子到陌生環境會緊緊拉住親人的手一樣，這是企業的第一階段，被家族化；隨著企業不斷壯大，親戚朋友的能力跟不上，互相抱怨，矛盾突出，管理混亂，大部分老闆會進行大規模換血，尋找職業經理人，建立制度。這一階段，大量職業經理人進來，幫助企業建立各種各樣的制度，管理成本急劇上升，工作效率大幅下降，甚至老闆被架空，這是企業發展的第二階段，被職業化。真正優秀的企業會突破自己進入第三階段，會不拘一格挑選那些骨格清奇、智慧超人的年輕人進行培養，將他們送到重要的位置上進行煅煉，替換那些平庸而缺乏創造力的職業經理人。

　　其實，這是一個嚴肅、漸進的商業路線圖。而李仙壽也正是按照設想的商業路線圖改進自己的公司——初創期告別家族企業，從2009年開始引入職業化團隊，在公司內部很多經理級別的管理人員都是來自世界500強。

　　然而，在幾年的職業化管理中，他發現了弱點——按部就班。他開始實施人才培養計劃，選拔智力出眾的名校畢業生，而在此間，昱輝陽光更多地擔當了孵化器的作用。“我們已獲成功的金剛線項目，其研發總監帶走了7個碩士生，成立獨立的公司，持有股份，産品可以對外出售。”

　　不難看出，昱輝陽光已經完成職業化團隊的改造。而從外部看來，晶科更像一個家族式的企業，主要權力由有著親緣關係的三人掌控。

　　董事長李仙德和副總裁李仙華是親兄弟，首席執行官則由李仙壽的妹夫陳康平擔當。而其中陳康平則是一位成功的職業經理人，1991年畢業後即進入炊具公司蘇泊爾，從成本會計一直做到CFO。2006年，和李仙華、李仙德一道創辦晶科能源。陳康平曾對媒體闡釋三人在晶科的內部分工：“李仙德熟悉行業，善於制定戰略，領導市場拓展和全球營銷。李仙華是技術專家，對於生産管理和品質控制非常專業，而他本人過去長期在蘇泊爾擔任核心高管，公司整體運營的經驗比較豐富。”在這個鐵三角的管理構架中，李仙德和李仙華都甚為低調，晶科對外事務一般都由陳康平進行打理。

　　不同於傳統的家族式企業，李仙壽和他的兄弟們分立門戶，在一定程度上避免了家族式企業的內部鬥爭，甚至在某些時期內相互扶持。

　　從成立至今，一向順風順水的晶科能源在去年也遭遇了發展進程中最大的一次公共危機事件。去年9月，晶科在浙江海寧組件工廠遭當地村民舉報“排污導致31人患上癌症，6人患上白血病”。隨後證實，雖然癌症和晶科並無關係，但其污染事實浮出水面——廢物儲存倉庫的液體流入了工廠附近水路，這條震驚行業的新聞對晶科能源的品牌形象造成了巨大打擊。

　　李仙德和陳康平帶領團隊克服“污染門”事件給晶科品牌帶來的負面影響。而在污染事件後，李仙德更為低調。也就是在那時，李仙壽在微博上發出了這樣一段話：“雖遠在他鄉異地，但始終牽掛著我的親人，我衷心祝福我的兄弟，希望此次能磨煉他們的心智。”

　　2012年2月2日，晶科能源對外宣佈正式成為西班牙瓦倫西亞俱樂部的主贊助商。“從2011年成為德國國家足球隊廣告合作夥伴、贊助舊金山49人橄欖球隊，至此次牽手西甲勁旅瓦倫西亞，晶科能源正逐步運用其全球影響力推廣太陽能的無限價值，推動光伏發電在世界範圍內的廣泛應用。”

　　大手筆贊助西甲勁旅，晶科能源和眾多光伏企業一樣選擇了他們慣用的體育營銷方式。李仙壽在微博上又留下了這樣一段文字：無論您用足球、棒球、自行車吹噓您的公司，請別忘了日益精進的産品，以及將偉大的創意注入産品的對手。

　　對話李仙壽：製造的現實主義

　　李仙壽認為，擁硅為王的時代已經過去，今後的光伏市場將以市場為導向。只有堅持製造，埋首研發，才能創造市場。

　　文|本刊記者 范珊珊

　　《能源》：從涉入太陽能行業至今已經十年之久，您對這個行業是怎麼理解的？

　　李仙壽：我可以説是第一代做太陽能的先驅，進入這個行業10年，對太陽能感受理解更加深刻，不像新婚夫婦那麼浪漫，很現實。無論是從哪個角度來看，光伏業還是個製造類的行業。

　　製造型企業三個永恒的主題是成本、研發和管理。雖然中國有很多的太陽能上市公司，總體來看能把製造做得好的不多。過去幾年間太陽能市場增長比較快，市場的火爆掩蓋這些矛盾，一旦市場不好，這些問題就暴露出來了。

　　製造是非常重要的一個環節。企業要活下去或者在新一輪增長中獲得機會，還是先把製造做好。太陽能是一種特殊的商品，以成本為導向的産品。面臨價格的不斷下降，只有做好製造，控製成本，才能打開市場空間。無論研發、管理都應以成本為核心。很多人抱有幻想，將來光伏市場反彈了，價格就上去了，這個是幻想主義不是現實主義。而真正的結局是越來越低的毛利。即使2012年市場起來，也不能回到像過去那麼好的價格。只有成本的下降速度快於價格下降，才能獲得更多利潤。在中國，可能有90%的企業不適合做製造，未來將會被淘汰，也有極少數的、內部管理非常精細化的公司越做越大。

　　《能源》：2011年，很多光伏企業虧損嚴重，不得不裁員或者大幅削減管理支出，昱輝陽光是否也存在這種情況？

　　李仙壽：與很多公司不一樣的是，我們正在大規模招人，也未縮減成本。2012年四五月份，四川瑞能有個5000噸的多晶硅項目投産，無錫佳誠計劃擴大組件生産能力，所以明年增加的人員要3000-5000名。

　　現階段虧損是有很多方面原因造成的，2011虧損是價格下跌，去庫存化，高價買入、低價賣出。週期性的行業在價格下降通道裏，很多企業肯定會虧損，投資一個行業要看大週期裏面比如三年五年能否賺錢，虧的時候虧的少，賺的時候比別人賺的多，才能保證週期最大的回報。對於我們來説，沒有壓縮費用的想法，而是繼續降低成本。庫存進一步消化，明年上半年回到盈利水平。

　　《能源》：為何會在這個時間點進行多晶硅以及下游組件的投資？

　　李仙壽：優秀的投資人永遠是在別人不看好市場的時候有魄力進去，大家都説市場好的時候勇敢地退出來。2010年市場最好的時候我們幾乎是沒有投資的，而現階段所有東西都便宜，是投資的好時機。現在工廠建設成本是過去1/2甚至是1/3的水平，比如説我們新買一條電池線，之前是4000萬，現在是2000萬，如果買2000萬的人都不能賺錢，那麼4000萬的人怎麼辦？我們是投資人，不能受外界的輿論影響，要客觀理性地做決策。

　　産業鏈上不同的環節在某一時期變得重要，我們策略是根據市場狀況而定。當初我們收購無錫佳誠就為了進入下游環節，在2010年它發揮的作用不大，主要是集中精力賣硅片。市場好的時候，先把多晶硅做得很好，基本到全球一流水平，而今年電池、組件是重要工作內容。

　　《能源》：我們都知道銷售組件比銷售硅片更直接面對消費者，那麼，在品牌和銷售團隊的建設方面您是怎麼考慮的？

　　李仙壽：過去兩年，昱輝陽光的組件出貨量不是特別多，也沒有在海外設立銷售公司，只有8個業務員在賣組件，我們希望兩年後，把品牌做起來，實施全球戰略。

　　銷售不僅僅是一個銷售人員，是創造市場品牌，技術支持和服務必須加大，今年2月份推出高效組件；當今組件氧含量高衰竭很快，下半年我們的研發項目會研究低氧或者無氧的組件。利用研發實力，和其他競爭者區分開，對客戶來説是一種價值的提升。

　　過去多是買方市場，擁硅為王，接下來是以市場為導向。大家都需要搞出來點花樣，P型、N型，堅持技術研發，主動創造市場。太陽能市場是很多人一起創造的，就像喬布斯一樣，不斷創新，離網、儲能系統或者是屋頂。其中需要理念的正確轉變，過去更多的公司是“菜市場式”的交易，打個廣告，贊助球隊就解決問題。如果沒有解決産品問題，就沒有深入人心。

　　《能源》：聽您剛才説，昱輝陽光在今年重點將向下游延伸，那麼是否會更多地嘗試電站投資或者像國內很多企業一樣做EPC？

　　李仙壽：垂直一體化也是我們的方向。去年年底，昱輝位於青海省烏蘭縣的20MW太陽能發電廠實現並網。2011年嘗試一些項目，積累經驗，尋找市場機會。做電站是很好的盈利模式，對衝製造企業的價格波動。市場越不好，電站回報越高。

　　從昱輝陽光的市場佈局看，今年更注重下游包括電站，2012年我們計劃建設200MW的太陽能電站。但絕不是饑不擇食，比如做EPC然後再賣掉，這中間就沒有看到商業的持續發展。在中國，有些公司選擇做EPC，賬期非常長，是我們不能接受的，對企業造血功能是一個極大的破壞。EPC涵蓋很多風險，我們沒有做EPC的打算。我們希望做業主，進行電站投資，是創造一種新的商業模式，金融化或者證券化做這塊業務，把電站投資業務整合到另外一家獨立的公司上，類似財務投資公司。

　　《能源》：您如何看待2012年的太陽能市場？

　　李仙壽：很多人對中國政策的穩定性不太相信，中國政府在逐步解決這些問題，比如建設智慧電網。在過去短短幾個月，出臺了電價補貼，新能源是必須要發展的道路。

　　2012年太陽能市場很大，我認為最保守30GW，國內市場至少7GW。各個省都要出臺超過1元的電價補貼，中國的土地面積那麼大，相當於30個德國，7-8GW很輕鬆。2012年一些新興市場也會起來，日本馬上出新的上網電價，印度、南非需求也會增多。這段時間市場跑得比較多，比如西部青海、甘肅、寧夏、內蒙各個省份，市場很大。很多人忽略金太陽屋頂，其實一些公司已經沿海佈局，連我們想不到的公司華為、寶鋼、可口可樂都在做太陽能屋頂。

　　兩個公司的不同性格

　　三個同胞兄弟創造的兩個光伏企業，卻具有明顯不同的企業性格，一個開放從容，一個卻低調內斂。

　　文|本刊記者 范珊珊

　　算上這一次，已經是第三次去嘉善了。幾年前，一直對這個位居浙東小城的“江南小鎮”——西塘心神嚮往。前兩次造訪，一次在春，一次在秋。而這一次，是在寒冬臘月來到濕冷的江南。到達嘉善天色已晚，縣區內的店面都已早早打烊，尋飯未果後與賓館前臺閒聊，提及昱輝陽光，她説這家企業嘉善人都知道，很多人的親戚或好友就在昱輝陽光的廠裏上班。

　　直到第二天，到了昱輝陽光的廠房才似乎更明白她的那席話。在嘉善縣的姚莊經濟開發區，昱輝陽光幾乎佔據了半壁江山，進入工業園區後，一條筆直馬路兩邊停著有昱輝陽光標誌的運輸車，已建成的幾期廠房，還有正在建設中的技術研發樓。在這裡，仿佛看到了李仙壽一路創業的歷程。

　　約訪李仙壽並不困難，一業內人士告訴我xx活躍的微博人士就是他，仔細一看，其實他早已在我關注的名單中，只是很難將他和企業老總聯絡起來，因為此前問過幾位光伏大佬，他們都表示不願開微博。

　　於是，幾封私信之後，便約定了採訪。

　　見到李仙壽的時候，開門見山：“您在微博很活躍！”“可能因為時間比較多吧。”他調侃道。在昱輝陽光三層辦公樓的會議室裏，我們談了足足80分鐘，話題主要涉及昱輝陽光的戰略和行業發展，席間試圖將話題拉到他個人身上，他都只言片語，不願意多聊，強調還是不要寫他個人；而談及對公司發展和行業看法，則是滔滔不絕。

　　李仙壽説話語速不緊不慢，但很緊湊，每個問題拋去，都會立即作答，基本不需太多時間思考，對自己花了10年心思的行業他非常熟悉。

　　言語間能感受到，眼前這個非常感性的人，就和他微博呈現的內容一樣，既有對公司治理的看法、也有對行業的評價，更有對遠在他國女兒思念的表達。

　　在昱輝陽光的參觀是其負責公司財務和傳播的副總裁Anthony (Tony) Hung陪伴的，Tony也是昱輝陽光職業化管理團隊中的一員，在他眼中，李仙壽對於生産的管控能力極具吸引力。

　　採訪中，李仙壽一直強調圍繞成本的製造，在幾次和光伏大佬的對話中，他是唯一一個這麼看重製造的人，這一點似乎是他對太陽能行業最深的體悟。而他本人對於技術的著迷和鑽研也令人敬佩。參訪中，問及Tony生産細節，他時不時拋過來一句：“這個你可以問李總，他比較精通。”

　　在新浪微博，一個由光伏人自發的評選中，李仙壽和阿特斯掌門人瞿曉鏵、海潤掌門人楊懷進被評為“光伏江湖三傑”，李仙壽被譽為光伏圈的楊過。在金庸筆下，楊過重情，憑驚人的絕世武功扶危濟困，急人之急俠義情懷，又稱“神雕大俠”。

　　而李仙壽“至性狂放，癡迷武學。2005年硅料短缺時獨具慧眼，揮玄鐵劍，搶佔廢硅料資源，一戰成名。在業界紛紛向下游擴張之時，苦練內功，2011年率先量産準單晶，令群雄側目。”也許，在這位評選人看來，李仙壽對製造的癡迷和楊過對武學的癡迷如出一轍。

　　而在另一家由李仙壽兄弟創辦的公司——晶科能源中，對製造端的專注也發揮得淋漓盡致，特別是對非硅成本的控制，也被看成是李仙德在幾年間打造晶科的重要秘笈。

　　遺憾的是，約訪李仙德的過程卻頗為不順，在多次和其品牌團隊人員溝通後，都以老總出國或者其他理由予以回絕。問了幾個光伏圈相熟的人，均表示對李仙德不為了解。

　　搜索李仙德的新聞，近期僅有的一次採訪是在海寧污染事件發生前接受某財經網站的專訪，個性並不突出。而之前一直被推到媒體視野的是晶科能源的首席執行官，也是李仙壽的妹夫陳康平。可即便這樣，關於晶科的新聞除了其對外發佈的公告外，甚為寥寥。海寧事件後，本來就低調的他們顯得更為謹慎。

　　和中國其他初創期的民營企業一樣，晶科的三個主要創始人也是具有親緣關係，在對外的信息中三人的職責劃分清楚，看不出任何的重疊和衝突。

　　然而，對於幾年來以出口為導向的光伏企業來説，國際化、職業化是其必經之路。在李仙壽10年創業完成職業化進程後，李仙德、李仙華毫無疑問能從大哥那吸取更多的經驗。

　　可以想象，在某一次李氏家族的聚會中，李家的三兄弟對於太陽能市場的現狀各抒己見，可能對營銷方式、管理理念存在這樣那樣的分歧。就像李仙壽説的那樣：“現在他們已經三十多歲，又是兩家獨立的公司，都是按照自己的思路在走。”也許，因為這個他們都鍾情的行業，這個家庭又增添了一份新的凝聚力。