陳志列的故事其實是一個土鱉中國知識分子，通過開公司在市場上跟老外打仗，最後稱霸中國、衝向全球的故事。如果將這個故事放在“改革開放以來，中國民企大多起步于産業鏈低端並延續至今”的歷史坐標下，它就成了一道關於“中國製造轉型升級”的鮮活證明題。

　　陳志列研祥特種兵

　　□文／本刊記者 曹一方

　　□／攝影記者 雷 輝

　　從一幅油畫説起

　　早春的陽光灑進上海漕河涇研祥大廈，16層的中庭顯得寬敞明亮。在採訪陳志列之前，我仔細地端詳著一幅鋪滿了整面墻壁的油畫。

　　這是一幅描寫朝鮮戰爭的油畫。朝鮮軍隊居高臨下發起衝鋒，將山坡下的美國軍隊打得七零八落死傷遍野。油畫的風格極為寫實，仿佛一場殘酷的戰爭就發生在你眼前，槍炮聲、喊殺聲和慘叫聲幾乎從畫中透出來，充斥著你的耳朵。

　　藝術總是人們內心的一種表達。將這樣一幅特別的油畫，挂在中庭最顯眼的墻面上，這又表達著什麼？

　　今年49歲的陳志列身著筆直的黑色西裝，手拿研祥出品的特種筆記本電腦闊步走來。看出我對這幅畫感到好奇，他帶著一點驕傲的神情説：“這是朝鮮三個功勳級油畫家的傑作，你猜猜花了我多少錢？”

　　他對我説，他就喜歡看黃種人打敗西洋人。隨即，攝影記者要他以油畫為背景拍照，他拿起研祥的筆記本電腦，把它當成一挺機關槍似的，擺出端槍掃射的姿勢，口中還頗有生趣地發出“突突突”的聲音。

　　的確，每一個男人的心中，都有一片戰場。

　　陳志列説，他的故事其實是一個中國知識分子，通過開公司在市場上跟老外打仗，最後稱霸中國、衝向全球的故事。這個故事的另一個版本是，20年來研祥從四五個人的創業團隊，一路披荊斬棘發展成中國市場第一、全球市場第三的國際化大企業。

　　而這個故事的真正價值，在於它的歷史背景：改革開放以後，中國民營企業的起步大多數是在製造業和服務業。在人們的思維定勢裏，中國民營企業只能做一些“三來一補”的産業，只能做産業鏈低端，似乎只有這樣才能生存。

　　最初，我問陳志列，從你本身的求學經歷來看，你是一個不折不扣的土鱉，怎麼能夠率領研祥從一開始在技術上達到歐美企業的水平？

　　陳志列略帶正色地説，這是大家的一個誤區，認為只有留過洋，才能在技術上達到歐美水平。其實，不要忘了我們的“兩彈一星”，也是一群土鱉造出來的啊！

　　不久前，在人民大會堂舉辦的關於“非公經濟十大典型人物”的報告會上，陳志列作為獲選人物第一個上去發言，題目叫《中國人能夠做到最好》。最後一個發言的，是收購了沃爾沃的李書福，陳志列私下跟李書福開玩笑：“你那個發言乾脆叫《中國人能夠做到最好》之二。”

　　——是有一種精神力量，驅策著他和研祥在特種計算機領域奔騰不息。

　　創業本能

　　1992年夏天的深圳格外炎熱。29歲的陳志列已經連續幾個夜晚，長時間地躺在床上對著天花板發呆了。上個週末同學聚會的情景，如不可抑制的海潮一般，一遍一遍沖刷著陳志列的大腦神經。

　　那是在深圳很普通的一家大排檔，四五位久違的老同學各自掏出自己的名片，陳志列接過來一看，吃驚不小。過去看上去表現平平的同學們，竟然都成了某某總經理、某某董事長。時值鄧公南巡不久，深圳正是這場變革的前沿與中心，各方面機構和人才紛紛來到深圳投資創業，其中以服裝加工和電子産品進出口最為熱門。

　　陳志列內心有些失落。以往他一直是同學們中間的佼佼者，而現在還在合資企業裏面打工的他，仿佛一夜之間被下海創業的同學們拋下了很遠。

　　1990年從西北工業大學計算機專業畢業後，陳志列被分配到了北京航空部下屬某設計研究院，從事工業計算機研究工作。一年後，單位和台灣一家從事工業計算機的企業在深圳成立了合資公司，由於精通技術又熟悉市場，陳志列被借調到了深圳。

　　本以為可以大展拳腳一番，可現實卻讓他不得不低頭。在這個合資企業裏，台灣人的地位很高，而大陸人不論能力有多高、職位是什麼，都好像是二等公民一般。陳志列的上級竟然是一個剛從大學裏畢業服完兵役的台灣人，既不通技術也不懂市場。

　　一次，陳志列根據中國市場的特性，規劃了一款工業計算機産品呈報上級。然而台灣人的回答卻是：看不懂這個設計，不知道用來幹什麼。陳志列不得不向他們解釋，這款産品應用面很廣，市場的需求點在哪。但台灣人討論了一年半載，還是沒有拍板，直到後來陳志列離職後，台灣人才發現了這款産品的重要性，回過頭來問陳志列該如何設計。

　　活在這樣一塊玻璃天花板下，陳志列很是鬱悶。舉目看看這座已經沸騰的城市：羅湖已經成為最繁華的商貿中心區；福田正在積極建設核心商務區；南山區正在計劃建設電子科技産業園區……到處都能看到忙碌的身影，到處都能聽到五湖四海的口音。創業的浪潮拍打著每一個未來的英雄豪傑：任正非的華為已經通過代理賺到了第一桶金，並以此向自主研發轉型；史玉柱的電腦産品已經熱銷市場，巨人大廈即將破土動工……

　　一個同學問陳志列：“你看我們大小也是個小老闆了，你這樣的‘優良品種’也該下海試試啊！”仿佛心中一座壓抑已久的火山猛然噴發，陳志列再也坐不住了。

　　陳志列創業的決定，遭到了家人和領導的一致反對，為了挽留這個人才，領導甚至提出再開一家分公司，讓陳志列全權操盤。可是，陳志列想得很清楚：第一，中國特種計算機市場還是一片廣闊的藍海，且隨著改革開放帶來的經濟發展，市場潛在需求巨大；第二，自己已經在行業中小有名氣，積累了不少客戶資源，跟華為一樣從代理起步，難度應該不會太大。

　　心中的火山一旦噴發，便是勢不可擋。1993年夏天，陳志列辭掉了月薪2500元的“金領工作”，拿到了美國IBM特種計算機在中國的代理權，聯合四個同學一起創辦了研祥，研祥即研究生的發祥地。

　　近20年後，在研祥上海裝修豪華的董事長辦公室裏，陳志列向我回憶決定創業的那一刻，內心深處的那一股按捺不住的呼喊：“在我們這個行業，我覺得大陸人可能比台灣人甚至美國人還強，所以渴望有機會證明一下。”

　　技術支持式代理商

　　功成名就之後，陳志列已經被各種機構聘為創業導師，時常被邀請到一些高校裏給年輕人們分享創業經驗。一次，台下一位學子提問：創業時該如何聘用市場總監、財務總監等職位？陳志列笑了笑回答：如果這樣你就別創業了，創業者本身就應該身兼多職啊。

　　1990年，陳志列來到航空部設計院不久，就遇上設計院的市場部人事變動，領導看到做設計的陳志列腦袋靈光，就把他調到了市場部，可他自己對於市場營銷卻一竅不通。

　　怎樣才能把産品賣出去？陳志列左思右想。工業計算機行業不比普通計算機，並非面向大眾市場，而是針對那些需要計算機來解決問題的工業企業、工程項目和科研機構。幾乎是從零開始跑市場的陳志列，機靈地選擇了從各個城市的科研所作為首要目標。

　　他扛著笨重機器，踏上南來北往的火車，看到大一點的城市就下站，然後擠上公交車問售票員，本地最大的研究所在哪。通過研究所這個渠道，他又打通了與這些研究所合作的各個企業單位和項目工程資源。這種沒有確切目的的隨機拜訪，讓他跑遍了大江南北的潛在客戶，也對中國市場做了一個較為全面的掃描。

　　由於陳志列精通技術，碰到客戶的時候，他能非常透徹地給對方講明，為什麼要花錢買這個産品，它又能為客戶帶來什麼，甚至他還能幫助客戶解決不少技術上的問題。

　　一次，他來到濟南某研究所，通過招待所的內線電話，找到了相應的科室，正好該科室的兩個領導都在。陳志列不慌不忙地説自己是航空部設計院派來的，來介紹新産品來了。隨即，他圍著機器裏裏外外給對方講解了一整個上午。隔了不到兩周，該研究所就派了一批技術人員來北京考察，買了陳志列的機器。

　　就這樣短短兩個月，陳志列便賣出了6台設備，創下了研究院的記錄——之後才有領導將他派到深圳的合資公司獨當一面，才有在深圳感受到時代脈搏決定“下海”一搏創立研祥的後話。

　　1993年，陳志列的研祥已經在客戶當中擁有了不小的知名度。美國IBM公司為了借助陳志列打開中國市場，採取先貨後款的方式與他合作，這極大地減輕了陳志列的資金壓力。

　　當時，時任副總理的朱鎔基將國營工廠分為三個等級，升級的一個硬指標就是車間生産線的自動化，這就需要工業計算機來完成，再加上全國各地的寫字樓、銀行和加油站等機構也都需要完成自動化升級，這就産生了一個需求巨大的工業計算機市場。

　　雖然國內跟陳志列一樣從事代理業務的公司有60家之多，但因為市場供不應求，又加上陳志列的團隊比其他公司更精通技術，更能保障客戶的售後服務，所以研祥的業務量節節攀升。創業兩年後，研祥就賺到了3000萬元，成為國內60多家工業計算機代理商的龍頭。

　　陳志列既通技術又懂市場的成長背景，造就了研祥涵蓋技術支持的銷售模式。正是憑藉這個一脈相承的銷售訣竅，研祥在後來與國際巨頭的客戶爭奪戰中屢佔上風。

　　目前，研祥的銷售網絡遍佈國內44個城市和海外11個國家，每個網點都會配備銷售人員、技術人員和後勤人員。銷售人員在與客戶的溝通中，經常會帶上技術人員一起，為客戶解決技術難題。這對於研發人員遠在海外的國際巨頭來講，幾乎是不可能做到的事情。

　　有一次，華為有一個關於3G基站的大項目。華為與研祥談技術方案時，派出了28個不同細分領域的技術人員。而令華為人吃驚的是，談判桌另一端的研祥竟然也擁有28個對應細分領域的技術人員與之接洽。

　　雙方的技術人員兩兩對應，不出半天便統一了終端接口、頻率參數等繁瑣的技術規格。華為分管技術的老總向上級反映：“商務條件怎麼談我們不知道，你要再選其他家，我們就搞不定啊。”於是，第二天研祥就拿下了華為這單大項目。

　　轉型一戰

　　1996年秋天，陳志列找了深圳一家高檔餐廳，請四個創業夥伴一起吃飯。這是一個決定未來的重要飯局。

　　當研祥坐上國內代理的龍頭寶座時，與美國品牌的談判話語權逐漸轉移到研祥這邊來，而美國品牌對控制了其大部分渠道的研祥，也産生了戒備心理，雙方的關係隨之惡化。陳志列對此並不擔心，通過代理美國品牌他逐漸發現，研祥在對一些産品線和國內市場的了解深度上，已經超過了國際品牌。

　　身為渠道霸主的研祥，已經具備了自己做品牌，並與國際品牌過招的實力。陳志列在心裏做了一個決定：做研祥自己的産品！只是，他唯一的擔心是，自己做産品需要將賺來的錢幾乎全部砸進去，而創業團隊中幾個人的想法很有可能不一致。

　　陳志列設下這個飯局，就是為了探一探大家的想法。四個創業夥伴同為研究生畢業，心裏都有一股帶著理想主義色彩的民族情結。酒過三巡，五個年輕人達成一致，放手一搏。

　　辛辛苦苦賺來的3000萬元，全部投入到了建工廠、搞研發上，陳志列已經沒有退路，而前途亦是一片荊棘。

　　在普通消費市場，國産品牌與國際巨頭競爭，通常採用價格戰，以低價爭奪市場。但在特種計算機市場，這屢試不爽的一招根本不管用。因為客戶第一看重的是産品的可靠性，因為這關乎到生産線，如果突然出故障，生産線斷了怎麼辦；第二是售後服務，如果出了故障，廠家能不能馬上趕到解決問題；第三才是價格。

　　在市場中一路打拼過來的陳志列清楚：儘管自己掌握了豐富的客戶資源，並與其保持著良好的關係，但産品性能這個東西卻打不得半點折扣，要讓習慣了歐美産品的客戶們，接受國産的産品，只有在性能上達到甚至超過歐美産品的水平。再者，在技術研發的競爭上，歐美廠商擁有許多知識産權的壁壘，他們的眼睛死死地盯著後進的研祥，只有一碰紅線，他們就會拿起法律的武器，將研祥打入萬劫不復的深淵。

　　“要做就做得比歐美人更出色！”背水一戰的陳志列和研祥人全身心地撲到了研發工作中。1997年春節，近一年沒有週末休息的艱苦工作，讓陳志列疲憊不堪。年三十晚上，家裏吃完餃子後，陳志列躺在沙發上看春晚，可沒過一會兒就睡著了，等醒來一看，已經是初二上午了。

　　當15年後，陳志列談笑風生地向我講述一段創業史時，我一直在想，究竟是一種怎的信念，能讓一群人廢寢忘食、不分晝夜地奮鬥不止？

　　1997年秋，研祥第一款自主研發的産品問世。客戶們都傻眼了，如果不看品牌和廠家，這款産品完全就是歐美貨，大到性能指標，小到包裝紙箱，都跟歐美的産品處於同一水平上。

　　研祥第一款産品的訂單紛至沓來。站穩腳跟後，陳志列用自主研發的産品逐漸取代了代理産品線，最終完成了向品牌廠家的轉型。

　　一把榔頭的決心

　　研祥深圳總部大樓大廳的展廳裏，擺著一把普通的榔頭。對於研祥人來説，這把是一種特別的激勵。

　　1998年，陳志列拿著研祥自主研發的産品，率隊赴德國漢諾威參加國際電子産品展覽。為了搭展臺，陳志列跑到附近的超市裏買榔頭。當地的售貨員問他：“你要質量好的還是一般的？”他説：“當然要質量好的啦。”而後服務員的回答讓他頗感意外：“你要質量好的，就要買我們國産的，進口的質量都不太好。”

　　這句話深深刺激了陳志列的神經，他把這把榔頭帶回了中國，把這個故事講給員工們聽，同樣也深深刺激了這群有著理工科背景、懷著民族情結的研祥人。“不僅要自己的品牌，還要比歐美人做得更好！”

　　實際上，在研祥崛起之前，中國的特種計算機行業基本被海外廠家控制。這樣的局面為中國經濟發展帶來了兩大弊端——

　　第一，海外廠商在大陸沒有研發生産的基地，昂貴的海運費用和關稅，導致其産品價格明顯偏高，客戶無法購買到性價比合理的産品，這就嚴重縮小了國內特種計算機市場的需求量，拖延了特種計算機在中國經濟體中的普及速度，進而延誤中國經濟的發展。

　　第二，當中國的用戶們完全依賴海外廠家的特種計算機時，自己也就成了別人的傀儡。中國企業的研發路線，只能配合別人的研發路線，可海外廠家永遠不會給中國人提供最先進的技術，中國用戶使用的，都將是別人淘汰的技術。

　　陳志列和研祥人決心改變這種被動挨打的局面。那麼，土鱉研祥對抗海外巨頭的突破口在哪？為了跑市場足跡遍佈九州的陳志列清楚：突破口就在於，土鱉更懂中國！

　　絕大多數海外廠家的産品，都是根據國外條件優良的工況設計製造的，但中國的工況環境卻不及國外。比如，在國外，供電電壓嚴格要求在220伏，如果高過了240伏，或低於了200伏，供電部門要負很嚴重的責任；而在中國的現場工況裏，最低有過60伏，最高有過380伏，海外廠家的産品遇到這樣惡劣的工況就很容易壞掉。

　　抗干擾能力的比拼，就成了研祥與海外巨頭競爭的一大突破口。別人做得好，研祥一定要做得更好，比如，海外廠家的高溫測試標準為40℃下烤機4小時，而研祥的標準卻高達55℃下烤機48小時。

　　正面決戰的時刻終於到來！2002年深圳地鐵一期計算機控制系統公開招標，研祥和德國巨頭西門子站在了最後的擂臺上。深圳地鐵的工況環境非常潮濕，且電磁干擾非常大。兩家對決的方式是，每家出10台設備，並用鉛皮封閉起來，讓人看不出哪臺是哪家的，然後放在惡劣的工況裏運轉兩周，誰的故障率低，誰就勝出中標。

　　對決前，一些老工程師按照傳統觀念認為，西門子是世界大牌，怎麼都比國産的研祥可靠。西門子勝出的呼聲很高。而陳志列的心裏卻是又緊張又激動，他知道這是一個絕佳的證明自己的機會，為了這個機會，他已經準備了很久了。

　　兩周後，檢測結果先是傳出了一點風聲，據説壞了10台設備。陳志列心裏打鼓：如果四六開那就很值得高興，最壞也只能是五五開的平手，絕不能輸給西門子！後來，結果正式公佈：10台出故障的設備裏，西門子佔了9台，而研祥僅有一台！

　　聽得消息的陳志列一下子激動得從辦公桌上跳起來，終於贏了！當晚他與項目團隊一起設宴慶功，酒喝到一半，大家激動得擁抱在一起大哭一場。這一戰讓研祥在地鐵領域樹立了威名，後來深圳地鐵從二期開始就只用研祥的設備，廣州地鐵從一期開始、北京地鐵從五期開始也都只選擇更加可靠的研祥。

　　有趣的是，這讓陳志列養成了一個癖好，有時愛去地鐵站的工作間跟站長説：我是研祥的，來看看你們用得怎麼樣？對方回答：挺好啊。然後打開工作人員通道，讓陳志列免費乘地鐵。“這不是省兩塊錢的問題，這就是成就感啊！”陳志列笑著説。

　　2003年，名聲大振的研祥登陸港交所，徹底解決了融資問題。四年後，研祥以32.68億元的年銷售額坐上了國內特種計算機行業龍頭寶座。

　　中國人也敢玩“Inside”

　　那天上午我與陳志列談到了國際化，談到了李書福收購沃爾沃。我問他：這場國際大並購給你最大的啟發是什麼？他沉思片刻後説：從2000年開始考慮國際並購，到2009年拿下沃爾沃，經歷了整整9年。為了一個目標，李書福竟然可以謀劃這麼長遠，準備這麼長久。

　　一流企業家的一個門檻，即是戰略眼光。

　　1996年做自己的品牌時，陳志列決定用一個英文名字，這樣看上去更能夠比肩國際品牌。為此他還頗費週折地找到北京外語學院的幾個老外，給了他們幾個備選的英文名字，讓他們通過字面意思來判斷是代表什麼産品。結果，幾個老外在“EVOC”這個單詞後面，註明了電子産品。

　　花一番心思只為取一個地道的英文品牌名字，這在當時的國內商界並不多見。諸如，華為和中興這樣的巨頭，至今仍沿用著由漢語拼音延伸而來的英文品牌名字。

　　而若干年後，陳志列帶領研祥第一次登陸德國漢諾威著名的全球電子産品展覽。當老外們看到標誌著“EVOC”品牌的展臺裏，全是黃皮膚黑頭髮的中國人，感嘆：這個美國品牌喜歡雇傭中國人。

　　雖然是誤會，但陳志列的第一步已經邁出去了：讓世界知道，中國品牌可以與優秀的國際巨頭比肩。而接下來他要做的是：讓世界知道，優秀的品牌也可以來自中國。

　　在全球科技界，有一個心照不宣的共識：最牛的品牌往往是控制著最高端的技術和最核心的部件，然後通過嵌入將自己的品牌標誌打在其他品牌的産品上，而獲得品牌推廣的效果。比如，英特爾控制了最核心的芯片技術，其他電腦品牌要用它的芯片，就必須在自己的産品上打上“英特爾Inside”的標誌。

　　2008年，陳志列推出“研祥Inside”戰略，這意味著採用了研祥核心技術的設備，都將逐漸打上研祥“EVOC”的標誌。

　　中國人也敢玩“Inside”這招？

　　“老外覺得一個産品你要寫長虹、海爾什麼的都無所謂，只要‘Inside’是我的，我就可以用最核心的技術來壓制你。”陳志列對我説，這個戰略並不是衝著銷售額去的，而就是要讓老外看看，我們有多牛！

　　實際上，研祥的産品已經滲透到各行各業，關於到老百姓生活的方方面面。比如，航空航天、加油站機卡聯動、城市軌道交通、石化能源開採、車間生産控制和金融ATM機……在“研祥Inside”戰略下，這些設備都將在醒目的外殼上貼上“EVOC”的標誌。

　　陳志列説，目前國內第一、世界第三的研祥，要在2017年超越西門子等國際巨頭做到全球第一。為此，他已經把市場競爭的戰火燒到了德國，全由外國人運作的研祥德國分公司，已經把研祥的産品賣給了著名的軍事聯盟北約。

　　談話接近尾聲，陳志列向我回憶起34年前，他選擇文理科時的情景。當時他文理兩科同樣優異，一家人為他選哪科爭論了好久。結果遇上了北京召開的全國科學大會，“學好數理化，走遍天下都不怕”的説法盛行起來。最終，他決定放下自己熱愛的詩詞，選擇了理科。

　　至今，他還記得當時選理科後，填下的最後一首詞——今學數理就正循，四化譽滿全球。這首詞在他心中馳騁了34年，並且奔騰不息。

　　鏈結

　　非經典管理的故事

　　土鱉、知識分子、技術派……被貼上這些的標簽的老闆會怎樣管理自己的公司？1840年西方工業革命以來，國外公司形成了諸多成熟的管理理論。向來不肯“媚外”的陳志列自有自己“一根筋”管理模式。

　　2004年，南開大學一位MBA教授將研祥的這種管理模式，與西方經典管理模式進行對比，並將其命名為“非經典管理”。

　　陳志列坦誠地説，其實他內心深處很嚮往獨裁式的管理，“人性嘛，我巴不得説了就算數。朕有旨接旨！完了你們就跪下。但是為了我們的業務效率，我必須放下個人好惡，嚴格按制度行事。”

　　淡化層級

　　研祥強調同事之間必須稱名道姓，不得以“某總”、“某經理”來稱呼。在研祥人看來，這些語言既不涉及工作，又會浪費時間，嚴重耽誤工作效率，同時還會增加上下級以及同事間的溝通障礙，陳志列稱那些情感鋪墊的“人之常情”為令人厭惡的“發嗲”。

　　員工小陳在研祥北京分公司工作已經1個月了，他很敬佩陳志列，但是始終不得以一睹陳志列的“廬山真面目”。一天，他剛走進公司，就看到眼前一個身材魁梧的人迎面走來，並對自己微笑。小陳鼓起了勇氣，哆哆嗦嗦地叫了一聲：“老大！”此話一齣，陳志列的笑容立刻消失，臉色突變，迅速走到前臺，毫不猶豫地給小陳開了一張罰單。陳志列回過頭來，笑笑説：“我叫陳志列，我不是老大。”小陳這才想起了公司的規定。

　　罰款文化

　　任何人接到罰單心裏一定不會高興，但這樣卻能讓研祥人知道公司提倡的是什麼，反對的是什麼，知道在研祥應該如何做事。

　　有一次，陳志列到北京出差開會，在中午會議休息時，打電話讓員工小馬給自己送一份資料過來，同時叮囑小馬來時一定要帶好錄音筆、照相機和自己一起參加會議。當小馬把材料送來後，卻被主辦方告知下午的會議因故更換場地了，而小馬因為沒有入場券而不能隨同進入。陳志列非常懊悔，只得讓小馬先回公司繼續工作。當小馬剛回到北京公司還沒坐穩之時，卻見手機上陳志列發來短信：“小馬，請給我開一張100元的罰款單，因為我沒有給你落實好參會事宜……”小馬非常認真地到財務領取了罰款單，在“被罰款人”一欄，認真地填寫上“陳志列”三個字。

　　創業就是挨悶棍不回頭

　　口述/陳志列

　　王利芬在創辦優米網之前曾問我：創業最重要的是什麼？我就跟她講：你就往前走吧，腦袋上忽然挨了打，你別回頭看是誰打的。

　　我的經歷真的是這樣，曾經有不少時刻痛哭流涕，甚至想死的心都有。

　　當時我們在深圳市南山區開了第一家工廠，擁有自動化的生産線和先進的管理體系，整個看上去很有規模。與此同時，我們正在加緊生産一款在全球範圍內都是最新的産品，準備搶先推出，奪取定價權。

　　然而，一個政府部門的科長接到線報，説我們工廠生産假冒偽劣的三無産品，很可能是深圳市有史以來最大規模的造假案。很快，執法人員趕到現場，立即查封了我們的工廠。

　　聽到這個讓人莫名其妙的消息，我立刻帶上營業執照、註冊商標和我作為法人代表的相關證件，趕到現場向他們解釋：我們工廠有營業執照，又拿了註冊商標，這就不能被説成是假冒的，而我們的産品是除我們之外，全世界都沒有的，所以也談不上偽劣。

　　按理説，這個科長説我有“罪”，就應該出示我“有罪”的證據，但現在是他要我來證明我無罪，做無罪舉證。每次我去他們的辦公樓做證明，都要先在一樓登記，再上二樓審核、按手印，然後又上四樓向局長彙報。去一趟就要花一整天的時間，中午就在他們辦公樓對面的公園裏吃盒飯。

　　這種突如其來的悶棍，讓我沮喪難過到了極點。想到好不容易建起來的工廠被查封，即將震撼業界的新産品被停産，此時的自己卻人不能動、錢不能用，我端著盒飯難以下咽，眼淚不知不覺地往盒飯裏掉。這種苦楚真的難以言喻。

　　就這樣來來回回、拖拖拉拉耗了整整8個月，最終才證明這是一樁錯案，我們是清白無辜的。然而，我們卻因此錯過了戰機，對手率先推出了同類新品，我們價值600多萬元的産品卻還靜靜地被封在倉庫裏。

　　我創立研祥的過程中，還遭遇了各種各樣的打擊。比如，創業初期幾個出納和業務員帶著貨款突然消失得無影無蹤；比如，客戶拿了貨不打款就跑掉了；還比如，本來按照規定我們十拿九穩的單子，卻最終被對手通過暗箱操作搶走……

　　不過，創業就是這樣，挨悶棍是一種常態。就像一個獵人穿越原始森林，被毒蛇咬了先別喊痛，而是想辦法處理傷口，然後繼續走出森林。只要走出去了，天地就開闊了。