中國經濟網北京3月15日訊 今年春節前夕，一起由生産資質轉移而引發的“昌河事件”，引起汽車業內外廣泛關注，儘管事件已在管理部門干預下平息，但由此再次引發人們對兼併重組話題的思考和討論。日前，長安集團董事長、黨委書記徐留平做客中國經濟網訪談，談了他的切身體會。

　　以下是訪談實錄：

　　主持人：2009年國家在汽車産業振興規劃中首次提出了四大集團，長安也在其列，規劃也提了兼併重組的要求。今年昌河出了一點小事故，事件雖然過去了，但也請徐董介紹一下，咱們在兼併當中有什麼感受？

　　徐留平：我的體會有以下幾條。第一，這種並購重組整合是比較難的，不是那麼容易的。因為牽扯到兩個不同的企業文化，不同的管理體系，這種整合是有難度的。第二，我們在這個過程當中，做了一系列週密的策劃，也有非常多艱巨而細緻的工作。比如哈飛，我們已經把所有的管理體系導入進去了，同時也有産品的輸出，比如把長安汽車的産品輸入到哈飛和昌河。第三，如何平衡好利益點、把事情做好也很重要。由於種種的不太了解或者誤會，使得這個問題稍微激化，但後期通過中國長安和地方政府和員工的一系列溝通，已經把這些問題平穩解決了。第四，在並購重組和整合過程當中，如何掌握好一系列重大事項的時機也很重要。

　　主持人：兼併與重組要經歷很多困難，可能一下子會爆發出很多問題，請問你怎麼看待企業的兼併與重組呢？

　　徐留平：汽車工業不是一個立竿見影的行業，因為産品的開發是有週期的。所以兼併後的效果只有慢慢才能看到。在並購重組和整合過程當中，如何掌握好一系列重大事項的時機很重要。特別是經營團隊如何把握好企業發展的時機，以及處理好重大事件，這很重要。縱觀汽車業發展的歷史，無論是通用，還是福特，全球大的汽車企業，他們的發展史就是並購歷史。汽車企業所有的品牌和産品幾乎沒有從零開始的，所以全球企業要過並購重組關。只是早過晚過的問題，只要把所有的東西處理好了，並購重組的問題就能夠解決好。