[導讀]他的下一個強勁對手：馬雲。其閃電戰式的版圖擴張會就此止步嗎？

　　環球企業家記者 侯繼勇

　　業界還在評論“劉強東(微博)應該踩剎車了”，質疑“京東已經失控”的時候，京東商城創始人、CEO劉強東卻踩下了油門，再次提速。

　　2月20日，京東在北京召開新聞發佈會，宣佈啟動電子書刊業務。在品類拓展的道路上，劉強東再下一城。這只是京東品類拓展的一環，去年6月京東就開通了機票業務，本月初，京東進軍在線酒店業務，2月10日，京東攜手奔馳smart汽車，宣佈啟動網絡銷售smart汽車。更早的時候，京東進入了百貨、圖書領域。

　　京東副總裁吳聲接受環球企業家採訪總結説，京東是要打造“全在線生活平臺”。

　　“全在線生活平臺”是“網上沃爾瑪”的別稱，這是現在的劉強東給自己設定的邊界。兩年前，劉強東的邊界還是“網上3C賣場”，京東8年前創立時，劉強東劃定的邊界是“網上IT賣場”—不斷拓展新疆界，這是劉強東野蠻生長的邏輯。

　　每次邊界拓展，劉強東都掀起了一場戰爭，敵人從國美、蘇寧、噹噹，直到現在的淘寶。每次戰爭都是硝煙瀰漫，遍地狼籍，京東卻總是愈戰愈強。

　　2月22日，在港上市的阿裏巴巴宣佈私有化，外界的解讀是“馬雲將捆綁阿裏巴巴與淘寶集體上市，投資未來業務”。而未來業務即是天貓，支付寶，一淘，以及前景不明的阿裏雲。

　　而劉強東儘管一再否認京東上市時間表，但他只是在等待更好的時機。

　　人們有理由相信，隨著阿裏巴巴再上市與京東IPO，預計雙方融資總額合計將超過100億美元。這場百億美元的融資戰，將是這場世紀大戰的高潮，也會是中國互聯網乃至全球互聯網領域三年內最激烈的戰爭。

　　這一次，劉強東遇到的對手—馬雲，與他之前戰勝的都不一樣，劉強東能否全身勝出，2012年是關鍵之年：從2004年起，他與馬雲對電商未來的路徑選擇將分出優劣。

　　“插紅旗”式擴張

　　劉強東首先的戰場是全品類。他曾放言京東要有上千萬種商品，而現在只有200萬。

　　2010年京東確定全品類戰略之後，開始不斷地擴張。首先進入日用百貨，然後是圖書音像，“只要是蘇寧、國美、沃爾瑪有的東西都要上。”劉強東説。而除了實物産品外，最後還包括虛擬産品，比如旅遊産品、電子書?刊。

　　上哪些品類，哪些品類先上？他説這與戰略相關，由京東信息管理系統決定。“什麼品類好賣，什麼品類不好賣，我們其實並不關心，我們要做的就是儘快把所有品類都上線。京東商城對每個品類都有分級，從A到F，銷售額前20%被列為A品類，第二個20%是B品類，以此類?推。”

　　其中，A品類都是由專人來負責，一個採購員大概只負責幾個供貨商，供貨商有任何需求都會有專人來提供服務，B品類每個人可能負責幾十個品牌。C品類大概有200多個供貨商了。E品類和F品類可能一個人就要負責幾千個供貨商。

　　當一個産品日訂單量穩定在500個以上，京東商城會繞過經銷商與廠商接觸，以取得直接進貨權限，為京東商城贏得更有誘惑力的進貨價格和促銷費用。

　　讓系統選優，在最優品類上投入更多精力，這是劉強東的擴張策略。

　　品類拓展使京東成為中國電商的高鐵。即使是在中國互聯網領域，也沒有公司比劉強東膨脹得更快。2010年，京東交易額超過100億元，2011年，京東交易額超過300億元，2012，京東的目標是向1000億元看齊，劉強東速度讓人咋舌。

　　與銷售額同步增長的是員工規模。京東提供的資料顯示，2010年初，創業6年的京東員工為2100人，2011年初，達到7000人，6月達一萬人，年底超2萬人。今年初，劉強東微博再放火箭：2012年將新增員工2萬人。這意味員工將達4萬人，成為中國人數最龐大的互聯網軍團。

　　2009年元旦與春節，由於訂單猛增，京東出現爆倉，劉強東發現“第三方物流不可靠”，決定自建物流。2010年開始，京東開始全國圈地，自建物流，目前京東有華北、華南、中南、西南四大物流中心，在天津、蘇州、杭州、南京、深圳、武漢、廈門等40余座重點城市建立了配送站。

　　劉強東的圈地速度沒有停止。京東還在籌建一個叫“亞洲一號”的現代化倉庫，這個倉庫“有鳥巢的8倍那麼大”。按照劉強東的規劃，京東將要在五年時間內投資百億資金來建設自有倉儲物流體系。

　　去年京東將辦公室搬到了位於鳥巢北邊的北辰中心，劉強東的辦公室挂著一張巨幅的中國地圖，劉強東常坐在他那張紅色大辦公桌後面，逡巡那張地圖：在這裡，京東是不是要建設個配送中心，或是物流中心？

　　下一秒鐘，劉強東會抓起電話，向相關負責人下令：紅旗要插到這裡。

　　規模與盈利

　　劉強東的另一個戰場則略顯隱蔽—修正京東的商業模式，目的是規模擴展的同時降低燒錢速度，早日實現商業本質—盈利。

　　迄今為止，京東的經驗只是“價格戰獲得用戶”，卻沒有證明盈利能力。劉強東面對這個問題時，每次都語焉不詳。

　　記者採訪獲悉，京東商城正在進行IM內測。這款即時通訊工具有Web版和客戶端兩種，功能類似淘寶旺旺，將來主要用於客服和第三方商家溝通使用。就像旺旺之於淘寶一樣，此類IM客戶溝通更適用於入駐開放平臺的中小商戶，而不是已經形成規模的B2C網站。

　　這種打造“京東版天貓”的細節，預示著劉強東的戰略悄然轉型：

　　2011年年終的京東戰略會議上，劉強東強調了兩個戰略重點，大百貨和POP（劉強東為京東開放平臺取名），POP開放平臺已經成為京東商城的重中之重。劉強東要求，POP開放平臺2012年要實現銷售200億的目標。

　　劉強東還透露：去年京東非3C交易額（注，非銷售收入，因為包括了POP平臺）佔到了整體的20％，今年根據財務預測這個數字將到30％左右，“我相信在3年之內京東的3C和非3C將各佔50％。”他説。

　　修正模式使京東增加了另一種盈利來源，即天貓商城目前的佣金模式：按品類不同，收取第三方銷售商3%至5%的佣金，這是一種“輕資産，深互聯網”模式。天貓商城通過這種商業模式賺得盆滿缽滿：以天貓交易額1000億計，佣金比例取中間值4%計，天貓2011年通過這種模式實現營收40億元。這不能不讓燒錢不止的劉強東眼紅。京東2012年如果POP平臺交易額200億元，則將實現收入8億元。

　　京東這列高鐵，是繼續提速保持外界看到的刺激，還是降速保證平穩？劉強選擇的是前者。

　　做大規模，是劉強東必須做的選擇。做大規模才能獲得京東商城集客、集貨的能力，獲得産業鏈的控制力，或者説獲得重新定義産業的話語權。POP開放平臺，使京東在品類拓展之外，有了另一條拓展之路。

　　凡客CEO陳年此前評價京東模式時説，必須做到年銷售30億美元至50億美元才能盈利。劉強東也意識到，規模才能定義産業鏈，截取更多利潤。

　　2月8日，一份坊間流傳的供貨協議揭示了京東商城有意提升毛利的戰略意圖。該協議顯示，京東商城要求其供貨商給予京東商城20%毛利率、總額不低於100萬元的毛利保底，並向京東商城繳納每年20萬元的品牌服務?費。

　　一手抓規模，一手抓盈利，兩手都要硬，2012是劉強東的大考之年。

　　京東拼天貓

　　戰場邊際的擴張也使劉強東四面樹敵，2011年，與京東的“隔空罵戰”成為互聯網一景。

　　最強大的競爭者來自天貓商城，這是一列比京東增速更快的列車。劉強東認為，在B2C領域，京東不能只做老二。

　　業內觀察者、《浪潮之巔》作者吳軍認為，在互聯網領域，有一個“流量不等值定律”，排名老大市場份額可能是50%，第二可能是30%，但及價值不僅老大的十分之?一。

　　去年底，劉強東宣佈不使用支付寶，借此打壓大淘?寶。

　　消息人士向本報記者透露，在考慮2012是否續用支付寶之前，劉強東曾給馬雲打電話，表示京東作為支付寶的大客戶，能否降低費率，畢竟電商賺錢不容易，千分之三的費率太高。馬雲在電話裏的意思是“想辦法促成這件?事”。

　　隨後雙方溝通的結果卻出乎劉強東的意料之外：支付寶決定維持3%的利率不變，給出的解釋是“不能破了行規”。上述消息人士説：是支付寶管理層否決了馬雲的建議。劉強東卻覺得，在阿裏巴巴，沒有馬雲搞不定的事。由此得出的結論是，馬雲不仗義。

　　3%變成2%，以京東交易300億元計，可節省費率是3000萬元。

　　對於京東與劉強東而言，更擔心支付寶收集京東商業機密，包括總交易量，單品類交易量，交易量的高峰與低谷。支付寶與天貓同是阿裏係企業，把這些數據提供給天貓，會成為天貓對付京東的依據。劉強東覺得：支付寶是個攝像頭，還是對手的攝像頭，會扮演“無間道”。

　　最根本的衝突是，京東與天貓要爭做B2C行業的老大，馬雲與劉強東要爭做電商行業的老大，劉強東不願京東成為對手賺錢的工具。

　　例如一淘網近日發佈的“2011年四季度全網B2C商家商品價格指數”顯示，京東商城領漲B2C商品價格，漲幅為5%至15%。這一報告又一次引起一淘、京東的口水戰。京東發文反擊，宣佈屏蔽一淘網搜索，強調“漲價15%純屬自殺”。

　　一淘網方便用戶比價，用戶“一鍵”就能知道網絡産品的最低價格，這加劇了網絡行業的價格站，而價格戰、流量購買大戰正是B2C全行業虧損的原因之一。一淘網使劉強東覺得馬雲不僅不仗義，而且簡直是個壞人了：損人利己，收漁翁之利。

　　於是，棄用支付寶，屏蔽一淘指數，只是百億大戰揭幕之前的小插曲。

　　GE：京東何時盈利？京東何時上市？

　　劉強東：關於利潤和上市我發現有一個奇怪的現象，就是我們的媒體朋友對這些問題的關注比我們自己要多得多。我們內部高管從來沒有討論過怎麼盈利怎麼賺錢怎麼上市，但幾乎每個媒體朋友和業內的每個人見到我，都會問這兩個問題。

　　關於盈利，等京東整個物流系統和信息系統全部搭建完畢，在處理海量訂單的同時依然能夠保證每個訂單的用戶體驗，那我們自然就會盈利了。

　　GE：京東商城去年的廣告投入很大，營銷費用佔銷售額的比重？

　　劉強東：每年銷售額的比例是固定的。從2007年成立市場部開始整個市場營銷費用佔銷售額的比例我們之前也公佈過，是遠遠低於2％，最低的時候只有0.8％，這個限額沒有變過。只不過隨著我們銷售額的成倍增長，我們的市場費用在比例不變的情況下也會越來越多，所以大家看到我們廣告多了，其實是我們銷售額增加了，我們市場費用的比例連0.001％都沒有漲過。

　　在所有電商中京東投入市場費用的比例一定是最低的，從來沒有超過2％。

　　GE：商務部正在鼓勵傳統企業“觸網”，你怎樣看待傳統企業的優勢和劣勢？

　　劉強東：前景會非常好，因為每個傳統企業都會帶著一筆錢進入電子商務行業，為這個行業做出一些貢獻。

　　傳統企業的優勢是他們跟供應商合作比較長，對零售行業的理解比今天大部分電子商務企業更透徹，這是優勢。但優勢也往往會成為劣勢，就是他們有可能把線下的成見帶到線上來，這是他們需要克服的思維定式，希望傳統企業用創新的理念來經營電子商務。

　　GE：蘇寧易購宣佈B2C的目標是成為第一，你如何看待同行的快速佈局？

　　劉強東：5年前第一次接受媒體採訪時我就説過，中國的電子商務市場需要無數的優秀企業一起努力才能成長，這種以市場化為指導原則的公開、公正、透明的競爭，才能保證各家不斷提升用戶體驗，最終讓消費者、供應商和各個平臺都受益。

　　所以我們歡迎蘇寧這樣的傳統企業發力線上銷售，只有大家一起努力把蛋糕做大，在維持現有份額不變的情況下，我們的業務才會變得越來越大。如果這個行業只有一家企業在做，那麼是永遠都做不大的，永遠成為不了行業裏巨無霸型的企業。