內容導讀：此刻，讓沃爾瑪更“像”沃爾瑪比一味追求本土化變形更有意義。跨國公司的合規時代來臨

　　這應該是高福瀾(Greg Foran)第一次在這麼多的沃爾瑪人面前亮相—2月16日，沃爾瑪2012年新年準備會議(Year Beginning Meeting，YBM)上，亞洲總裁兼首席執行官貝思哲(Scott Price)上臺講話，開頭便是介紹這位新任命的沃爾瑪中國區總裁兼首席執行官。

　　台下是2500多位從全國各地趕赴北京國家會議中心參加年會的沃爾瑪員工，其中大部分是中高層。沒能來北京參加年會的大多數普通員工也興致勃勃地聚在電腦屏幕前，通過沃爾瑪的內部頻道來見證一年裏最盛大的時刻。他們感興趣的，除了公司照例請來捧場的明星，當然還有這位外界知之甚少，將在未來一段時期內領導沃爾瑪中國向前走的新“頭頭”。

　　新年準備會議就像中國人的春節和歐美人的聖誕一樣，是沃爾瑪的傳統。它的意義類似于出征前的會師，在新年伊始時將分散在各地的沃爾瑪人集結在一起，高層領導向參會代表傳達公司的期望和鼓勵，再由代表們將這股精神的力量傳達到各個門店。

　　貝思哲必然不會錯過這個向所有沃爾瑪人重申公司文化的最佳舞臺，年會主題也定為“從心開始”。“他在年會上提到最多的就是合規和誠信。”一位沃爾瑪店總經理對《環球企業家》説。

　　在去年的高層人事動蕩和“重慶綠色豬肉事件”之後，沃爾瑪中國的公關策略之一是積極地向外界展現自身回歸美國價值觀的姿態。一是從重慶開始，在門店設立食品安全監督辦，現場設點辦公，強調對誠信的重視。“合規合法的執行要高於業內標準。”一位員工説。同時，也或多或少地向外界傳達這樣的訊息—陳耀昌以利益為導向的激進變革將沃爾瑪中國引上歧途，現在沃爾瑪已懸崖勒馬，回歸正途。

　　但真的能回到過去嗎？回到那個信奉“天天平價”模式，賣場整潔、清爽的“藍色年代”？

　　行業觀點認為，現階段中國的製造業、物流業和城市化水平還不足以為“天天平價”的模式提供生根的土壤，比如中國的賣場多位於市區，量採運輸則難度加大、成本提高。另外，在探索中國人消費特徵方面，沃爾瑪與本土零售也存在差距，最體現本土化特色以及拉動客流的鮮食部分長期以來銷售和利潤佔比過低就是例證。

　　沃爾瑪的謹慎也反映了外資零售商在中國的生存環境正在發生變化。曾經是地方政府座上賓，被以各種優惠政策爭相引進的“超國民”待遇逐漸喪失，甚至一旦出現違規操作，還成為首先被打擊的對象。類似違規現象在業界很普遍，沃爾瑪的假冒“綠色豬肉”只不過是一個被拎出來的典型。“其他超市裏賣的土雞蛋就一定是土雞蛋嗎？”一位業內人士説。

　　顯然，在此刻，讓沃爾瑪中國更像“沃爾瑪”，而不是繼續變形為“中國沃爾瑪”，更有意義。自從1995年和1996年家樂福、沃爾瑪、麥德龍先後進入中國市場以來，在很長一段時間內，沃爾瑪的展店速度一直慢于家樂福。原因是，在國家限制外資零售的情況下，家樂福靠著與地方政府合作，巧妙地擰彎規則，在中國許多城市快速擴張。同時，它也學會了收取“進場費”等種種適應中國市場特點的所謂本土化方法，這一“家樂福模式”很快被幾乎所有外資零售商效倣，由此也導致從去年以來爆出的多起非合規化經營的醜聞。

　　而今，不僅是沃爾瑪要從“異化”走上“回歸”之路，對所有跨國公司而言，更重要的是要意識到，中國不應再視為一個獨特市場，而應成為其全球合規管理體系中的一部分。這也意味著，那些聲稱擁有深厚政府關係、只會無情榨取利潤的華人管理者將被棄用，類似高福瀾這樣的外籍高管將越來越多，這也是跨國公司集中收權的一個證據。

　　重建聲譽

　　為重慶事件追究責任的過程中，沃爾瑪的內部傷疤也被揭開。“為什麼重慶最後會發生這個事情？跟AP(Asset Protection資産保護)部門的監督不到位有很大的關係。”一位離職的沃爾瑪管理層對本刊説。

　　資産保護部是沃爾瑪設立的獨立於營運部門的監督體系，職責涵蓋食品安全、稽查、防損、消防、衛生、安保等多方面，權限要遠大於普通的安保部門，在沃爾瑪內部也享有很高的地位。