中興通訊的戰略一直與華麗無關，但卻讓它成為2011年通信行業增長最快的公司。

　　在歐債危機的陰雲密布之下，通信行業同時受到移動互聯網強力衝擊，正在發生劇烈震蕩，日子並不好過，行業平均增長徘徊在3%～5%之間。但是就在這種慘澹局面下，中興通訊(以下簡稱中興)2011年第3季度給出了增長26.53%、速度位居全行業第一的答卷，更令人意外的是中興歐洲市場並沒有受到歐債危機的影響，依然按照既有的速度在步步趕超競爭對手：該季度海外市場收入比重持續攀升，國際市場實現營業收入同比增長27.45%，佔整體營業收入的54.18%，歐美地區收入同比增長50%，佔整體營業收入的21%。

　　在這個時間點，成為行業內增長最快的廠商，中興再一次成為了反週期之王。由於全球電信市場進入了低迷期，2009年以來運營商的資本支出和運營支出始終徘徊在低位，設備廠商的壓力可見一斑，雖然2010年手機市場由於智慧手機的帶動逐漸復蘇，但是這並沒有緩解運營商們的危機，反而令運營商越發面臨成本壓力：一方面要滿足大量的客戶數據業務需求，進行設備升級、換代；另一方面隨著利潤的下滑，支出需要相當謹慎。

　　用中興負責無線業務的副總裁劉鵬的話説：“在這個時候，國外的運營商們也必須要考慮來自中國的設備廠商。”而在中興董事長侯為貴眼裏，這個低迷期正是中興“彎道搶跑”的機會，“這個産業變化快，挑戰就特別大，如果你能夠在每個節點上不要有太大的失誤，你才能夠繼續走下去，或者説你不能在幾個節點上都出問題，否則就有可能被淘汰掉了。”

　　這番看似簡單的總結正是中興實現“彎道搶跑”的重要方法論，所謂彎道超越，是因為競爭對手在這裡出現了重大決策失誤、或者隨市場衰退週期減速，而中興並未因此減速。同時也透露了中興的戰略特點：長期觀察、彈性投入，在任何一個單一市場和産品上押寶。

　　不押寶、不犯錯

　　中興和華為正在成為通信市場上迅速崛起的新勢力，兩家企業有著太多的相似點：成立時間接近，都地處深圳，做著基本相同的生意，面對同樣的市場。然而兩家企業的個性和作風卻完全不同。

　　華為的戰略強調預判和聚焦，對於看中的市場一定會大力投入，以期換得高額回報，對於不看好的市場和産品絕不染指。在這一戰略思路的指導下，華為在豪賭歐洲市場後換回了令人滿意的回報，在2010年躥升為全球第二大設備廠商，但是也曾遭遇2001年的冬天，在歐洲市場拓展不順利的情況下錯失了國內小靈通與CDMA兩大市場。

　　而中興之所以能夠如侯為貴所説在每個節點不失誤，正是得益於不押寶的戰略特點，這種潛行作風雖然不能令中興時常大紅大紫成為輿論追捧的對象，但卻能夠在市場低迷的下行週期中保持較好的增長。

　　在2001～2004年的第一個通信業冬天裏，中興就幾乎成為唯一實現逆勢上漲的廠商，當時的情況是：2G已經非常成熟，GSM市場競爭激烈，3G呼之欲出，人們已經不再為固話向移動電話升級所帶來的巨大改變而興奮。

　　而在這個冬天裏，中興並沒有把寶全部押在GSM上，而是在巨頭們看不上的CDMA和小靈通領域有所投入，而這種投入換來的是中國市場的全面開花：在聯通CDMA一期招標中獲得9億元的大單，在二期招標中，又奪得15%的市場份額，標的金額15.7億元。小靈通方面，中興更是成為了主導廠商之一，鼎盛時期的銷售額接近100億元人民幣。這成就了反週期之王的第一個勝利，在2003和2004年，連續兩年的營收增長超過40%。

　　進入2009年通信業的第二個冬天后，中興更是堅定不移地執行反週期戰略，侯為貴堅信：在市場萎縮、競爭嚴峻的大環境下，對手更容易暴露破綻，作為超越者，在這個時候攻擊對手，往往能達到事半功倍的效果。

　　雖然總是有人詬病中興“什麼都做”，但這種不押寶的做法侯為貴從來就沒有懷疑過，這不僅不是不專注的表現，反而是快速抓住未來市場趨勢最好的策略，他説：“當時制定豐富的産品線策略主要是迎合市場，市場的發展需要設備商有一個整體解決方案，所以要從客戶需求來考慮，怎樣有最大的整合能力和競爭能力。如果你都是靠買別人的來節省成本，這樣做很難長久，另外整合也很有難度，因此為了市場發展(寬産品線)是必須的。至於是不是分散精力？這是相對而言。我們還是一直聚焦通信設備、通信産品，很多企業是多元化、跨很多行業的，那才是多元化。我們這個不是多元化，只是在這個産業裏面把客戶的需求滿足得更好一點而已。”

　　10多年前的情景或許會在不久的將來再次上演。目前TD-LTE以及FDD-LTE融合已經大勢所趨，而ICT大融合也在逐步上演，計算、網絡、存儲設備再一次呈現聚攏態勢，廠商們都意欲推出端到端的整套解決方案，因此包括思科、惠普在內的國際ICT巨頭都在通過並購來補齊自己的産品線。

　　包抄歐洲市場

　　隨著北電的倒塌，摩托的沒落，昔日的電信巨頭只剩下歐洲的廠商，而他們也正面臨著巨大的危機：此前阿朗表示，在截至2011年12月31日的第4季度財報，公司營收為42.6億歐元(約合56億美元),較上年同期下滑了13%，決定在歐洲裁員1800人。而此前諾基亞西門子(以下簡稱諾西)已經陸續上演全球大裁員，人數將多達1.7萬人。

　　雖然此前中興突破歐洲市場並不算順利，不僅要面對歐洲本土廠商，也有先一步登陸的同城兄弟華為，但是中興也從未撤離過歐洲市場，再次展露了潛行者的耐心，這個冬天裏似乎又到了中興收穫的季節。

　　如果説早年間華為進入歐洲市場是一場與歐洲本土廠商的豪賭和正面進攻，那麼此時中興的做法則是趁歐洲廠商面臨市場下滑壓力的同時從後方進行包抄的迂迴戰術。

　　中興在奧地利的辦公室位於維也納Guglgasse大街，由於中興奧地利員工在一年之內由10人快速增加到150人，這間辦公室已經略顯擁擠，與中興辦公室隔街而望的就是諾西的中歐總部，形成鮮明對比的是，諾西的員工在一年內由500人銳減至300人。

　　目前位居全球通信設備廠商第5的中興，若要取得更靠前的座次，第一個要超越的對手就是諾西。2011年11月，和記電訊集團(H3G)與中興在香港共同宣佈，雙方在奧地利共建的LTE網絡正式商用，該網絡基於中興最新的Uni-RAN和Uni Core解決方案，這也是和記電訊集團第一張正式商用的LTE網絡。

　　和黃奧地利CEO Jan Trionow説：“諾西並沒犯什麼錯，但是中興提供的解決方案更吸引我們。”這僅僅是中興大舉開拓歐洲市場戰略下的勝仗之一。

　　年近七旬的侯為貴每年仍有接近1/3的時間在海外，他很清楚躋身第一集團最重要的標誌就是在歐美高端市場取得突破。

　　中興之所以並沒有受到歐洲經濟衰退的影響，在侯為貴看來這仍要歸功於中興一貫的反週期策略：“嚴峻的外部經濟形勢促使歐美運營商資本開支更加謹慎，更加需要低成本、高效率的網絡升級方案，這方面實際上正是中興通訊的優勢。”侯為貴透露，香港最大的電信運營商CSL採用中興的SDR産品後，電信吞吐量翻了50倍，成本降了30%多，建設費用節省了5200萬港幣，機房佔地僅為原來的一半。

　　此前，征戰海外16載的中興一直採取“農村包圍城市”的思路，從中東、非洲等新興市場地區入手，雖然取得快速的發展以及較高的市場佔有率，但侯為貴卻並不滿意。他認為躋身世界一流廠商歐美市場就必須要攻堅，“主流運營商佔據了全球電信市場規模的70%，因此主流運營商的突破成為中興向世界級企業衝刺的關鍵。發展中國家的意義更多在於擴大規模，但利潤很低。歐美市場的情況完全不一樣，美國的ARPU值(每用戶平均收入)在50美元左右，相比之下，印度才幾美元。”

　　2004年中興的國際化戰略開始瞄準高端市場。2006年初，中興提出MTO(跨國運營商)戰略，在公司銷售體系內部特別設立了多達500人的MTO部，這標誌著海外戰略進入高端市場突破期。一方面發展歐美的成熟市場，另一方面在新興市場與跨國運營商合作。

　　MTO戰略自2010年開始取得重大進展，這與2009年新上任的總裁史立榮密不可分。作為中興征戰海外市場的元老，中興第一張來自巴基斯坦的海外訂單就是史立榮拿下的，從1997年至2007年負責整體市場工作，再到2007年起負責全球銷售工作，要想讓中興的海外拓展戰略有效地執行，史立榮是最好的人選。

　　而事實證明，史立榮的到任的確打開了中興在歐洲市場的局面，從2009年開始，中興把主要資源集中到了全球TOP30的運營商的突破上，就是所謂的“大國大T(電信運營商)”，不再徘徊在新興市場以及高端市場的邊緣地帶，而是要集中力量和資源拿下有分量的訂單，史立榮堅信只有用一流客戶名單，而不僅僅是銷售額的增長，才能定位中興一流廠商的身份。

　　2009年5月，初到任的史立榮在給“三層管理幹部的一封信”中提出“調狀態、定戰場、聚資源、打勝仗”的12字方針，並號召公司“上下真正起來有打仗的狀態”。在資源的分配上，中興年初對産品線進行了整合，以減少內部壁壘，提高産品演進路線的一致性。例如，將無線産品的6大産品線合併成為3個。同時，將産品經營部大量技術商務人員前移到營銷一線，加強一線大國大T的支持力量，史立榮説：“我們就是要在重點市場集中優勢兵力，多打勝仗，多打大勝仗。”

　　在2010年的財報中，中興通訊海外市場實現營業收入380.66億元人民幣，佔整體營業收入的比重達54.18%，增長率達到了27.45%。其中歐美地區收入同比增長50%，佔整體營業收入的比重提升至21%，首次成為中興通訊海外收入比重最大區域。

　　史立榮將2010年稱為“歐美市場的增長年。”這意味著中興聚焦高端市場，聚焦大國大T的戰略方向取得了初步成效。

　　進入2011年，中興歐洲繼續保持著快速發展的勢頭。和記電訊在奧地利的合作就是其中一例，李嘉誠麾下的和記電訊曾希望借助3G機會到歐洲掘金，但是令和記始料未及的是作為一個新進入的運營商打開市場局面並不容易。但是此時的和記已經購買了大量的3G設備，隨著LTE的到來，和記希望通過設備升級趕上3G向4G演進的機會，劉鵬稱：“和記之所以選擇中興，是因為我們可以把他原來的比較落後的3G網絡替換，採用Uni-RAN(多制式統一平臺)的技術，我們可以為和記奧地利打造一套3G/4G的融合移動網絡，這就能給他解決老問題，令他用比較小的代價再次擁有未來。”

　　此役來看，中興在歐洲取得突破，已經不再是依靠低成本。由歐洲知名的通信行業期刊CONNECT組織，每年都會進行一次測試，範圍涵蓋奧地利、德國和瑞士3個德語區國家，測試內容包括下載速率、上傳速率及用戶使用體驗。在下載速率測試中，和記電訊的全網平均速率達到9Mbps位居第一。德語區集中了歐洲第一流的運營商，如沃達豐、法國電信、西班牙電信 、瑞士電信、奧地利電信以及荷蘭皇家電訊等，本次測試不僅是運營商的競技場，也是愛立信、阿朗、華為、諾西、中興五大設備供應商的表演舞臺，和記奧地利在這次測試中的勝出，表明中興通訊在歐洲的交付能力達到了一個新的高度。

　　提到這一單合同，劉鵬特別強調了近幾年中興在歐洲屢獲大單與自身的創新技術有關，“Uni-RAN技術是通過統一平臺將2G、3G、4G設備進行整合，而憑藉這一技術，2011年上半年中興新增LTE商用合同數已經趕超了2010年全年，並且規模進入歐洲市場。”