[ 轉型方向與模式主要有兩種：一種以索尼為代表，趨於“蘋果化”，強調硬體與內容的融合；另一種以松下、日立為代表，減少對消費電子的投入，將重心轉向新能源、基礎設施等領域 ]

　　“日本製造”曾是金字招牌，在全球風光無限，如今它頭上的光環正漸漸褪去。

　　今年2月初，索尼、松下、夏普日本三大電子巨頭髮布2011財年預虧公告，索尼彩電業務連續八年虧損，夏普創下成立百年來最大虧損額，松下刷新了日本企業的虧損紀錄。日立、東芝的利潤額也同比下降……這猶如投下一個重磅炸彈，給“日本製造”罩上一層陰影。

　　換帥、業務重組、拓展新領域、部門架構調整、生産方式轉變……日本電子企業正進行“二戰”以來最大的一次調整。不過，專家認為，已經踏上轉型之路的日本企業，如果不採取開放合作的新思維，將很難重拾往昔的輝煌。

　　收縮、重組與轉型

　　“日本電子企業這一輪變革的關鍵詞是收縮、重組和轉型。”帕勒諮詢有限公司資深董事羅清啟如此認為。

　　彩電業務是日本電子巨頭虧損的重災區，所以彩電業務“瘦身”是這輪變革的主題之一。

　　作為全球最大等離子生産商的松下，不得不面對等離子全球份額日漸下滑的殘酷現實而縮減産能。去年10月底，松下宣佈將三家等離子工廠“三合一”，上海工廠的等離子設備註銷，日本兩家等離子工廠只保留一家。而鼎盛時期，松下在全球擁有五家等離子工廠。

　　松下的液晶工廠也轉産小尺寸非電視用途液晶面板，2012財年非電視用途佔比提高到50%；它還擬將一家液晶工廠轉讓給由索尼、日立、東芝合資的中小液晶面板生産公司。

　　原來等離子陣營的另一家企業日立，早已停産等離子屏，並且計劃結束65年彩電生産的歷史，從今年開始將彩電生産業務整體外包出去。

　　索尼今年1月正式退出它自2005年起與三星合資的“S-LCD”液晶面板項目，將手中50%的股份轉讓給三星。索尼立志摘掉彩電業務多年虧損的帽子，甩掉虧損的面板業務已是必然。

　　鋻於全球經濟不景氣及面板供過於求的變化，索尼將2012年彩電全球銷量的目標從三年前設定的4000萬台，下調至2000萬台，為此付出500億日元的額外費用。同時，增加彩電整機生産外包的比例，以降低成本，希望彩電業務在2013財年實現扭虧。

　　夏普也宣佈暫時停掉50%液晶面板的産能，並增加中小尺寸液晶面板的生産比重。

　　一邊在收縮，另一邊在重組。

　　“‘重組’就是合併同類項，包括公司內部重組和行業內的重組。”羅清啟説。

　　例如，松下加快了“三社合一”，將松下電器、松下電工、三洋電機的業務進行整合，去年10月將三洋在日本、東南亞的白色家電資産轉讓給海爾，今年4月起停用“三洋”品牌。重組後，松下將突出家庭生活電器、元器件、能源解決方案三大支柱産業，事業部由16個精簡為9個。

　　日立也將旗下業務重組為五個集團，分別是基礎設施集團、信息技術集團、電力系統集團、建設機械集團和高功能材料集團。

　　在日本産業革新機構的主導下，日本電子業的重組正在推進。索尼、日立和東芝將合併中小液晶面板業務，組建“日本顯示器公司”，並加大下一代顯示技術OLED的研發力度。

　　羅清啟説：“外部環境逼迫日本電子企業‘強行瘦身’，並且推動業務轉型，一是轉變經營方式，二是向新領域拓展。”

　　面對中國、韓國企業的競爭，日本企業在日元升值等因素影響下已失去了成本優勢，被迫採取新的經營模式。所以，索尼、日立、東芝、夏普等都提高了彩電外包生産的比例，儘量“輕資産”運營。

　　兩條道路

　　日本電子業轉型力度之大、求變心情之切，被羅清啟喻為“二戰”以來最大一次調整。

　　轉型方向與模式主要有兩種：一種以索尼為代表，趨於“蘋果化”，強調硬體與內容的融合；另一種以松下、日立為代表，減少對消費電子的投入，將重心轉向新能源、基礎設施等領域。

　　將電子硬體産品、互聯網服務和娛樂內容融合，為消費者提供更好的體驗，已成為索尼轉型的戰略綱領，而體驗的出口主要是“四屏”——電視、個人電腦、平板電腦和手機。

　　索尼此前已經擁有了前三個屏；今年2月正式完成對“索尼愛立信”的收購，並將之更名為“索尼移動通信”後，讓索尼的“四屏”配齊。

　　目前索尼旗下的網絡服務平臺正在整合，再加上強勁的內容支撐——索尼音樂是全球三大音樂公司之一，擁有1300萬首音樂的版權；索尼旗下的哥倫比亞公司是全球幾大影視公司之一。

　　奧維諮詢平板研究中心副總經理李秋緯認為，索尼與其他競爭對手相比，擁有內容與遊戲的強項，轉型沒有問題，未來在消費電子領域仍然會有其優勢，將趨向於蘋果的運營模式。

　　松下是另一條道路。它2018年創業100週年的願景是成為“電子産業NO.1環境革新企業”，將“環境”提升到所有事業活動的基軸上，並從“綠色生命革新”和“綠色商務革新”兩個方面開展各項措施。

　　為此，松下提出三大思維轉換：從偏重現有事業，向能源新領域轉換；從以日本為中心，向徹底的全球化思維轉換；從單一商品銷售思維，向解決方案系統思維轉換；並開展了上文所述的“三社合一”、三個支柱産業集群的業務重組。

　　其中，“能源設備”將成為松下成長為環境革新企業的引擎，其核心包括鋰離子電池和太陽能。松下致力於拿下鋰離子電池市場份額世界第一的位置，在車載、蓄電池系統等新領域實現非連續增長；太陽能希望2012年做到日本第一，2015年進入全球前三。

　　比松下更早一步尋找消費電子領域之外新天地的日立，已經嘗到了甜頭。儘管凈利潤同比下降，但日立2011財年仍預計盈利2000億日元。這更堅定了日立向基礎設施轉型的決心，它在北京設置亞太區總裁的新職位，搶食中國、印度等新興國家基礎設施建設的“蛋糕”。

　　呼喚新思維

　　翻閱松下和索尼的創業史，讓人心潮澎湃。松下幸之助不足十歲便離家打工，歷經曲折、自強不息、不斷創新，二十多歲便創立松下電器，近50年後的1967年，讓松下成為當時與飛利浦、西門子齊名的全球三大電器製造商。

　　然而，進入移動互聯時代，日本電子企業似乎慢慢失去了往日的光彩。作為“日本隊”領隊的索尼，在蘋果推出iPod後，walkman業務備受打擊；平板電視時代，也未能把握住液晶電視、OLED電視的先發時機。

　　曾經推崇“變化與速度是企業生存之根本”的日本電子巨頭，似乎已經患上了“大企業病”：對市場的反應變得遲鈍，對産業方向判斷失誤……創始人留下的精神財富不知留下了幾成。

　　一位曾在某中日合資企業任高管的業內資深人士向《第一財經日報》直言，現在日本電子企業普遍經營狀況不好，它們的轉型是“不轉也得轉”，“像松下正從‘單一産品時代’向‘系統解決方案時代’過渡。而系統解決方案，如果不與所在地企業合作，怎麼能辦到？”

　　一個反面教材就是，松下掌握的等離子技術原本不遜色于液晶，部分性能還優於液晶，但是由於松下採取了封閉策略，更多企業扎堆到開放的液晶産業鏈，最終液晶佔據了上風。

　　“雖然日本企業仍有核心技術、上遊部件的優勢，但是，日本企業不能再單純地依靠技術優勢，正如中國企業也不能再單純地依靠勞動力成本優勢一樣。”他説，“技術的壟斷與封鎖，已經越來越不奏效。日本企業應該以開放、合作的新思維，參與全球競爭。”