圖/CFP

　　本報訊（記者江雲花）沉寂了近6年的創維前董事長黃宏生再度走到大眾面前，這次他的身份不再是家電企業的掌門人，而是南京金龍客車製造有限公司的董事長。記者昨天從南京金龍方面證實了這一消息。

　　2006年，黃宏生因涉嫌挪用資金被香港區域法院判處有期徒刑6年。

　　記者昨天從知情人士處獲悉，黃宏生被保釋出獄後創立了投資公司創源天地。2010年8月份，在創源天地旗下，一個新能源汽車投資主體南京創源天地汽車有限公司成立。去年1月份，廈門金龍與南京創源天地、南京東宇汽車集團有限公司簽署了《關於南京金龍三方重組協議書》，南京金龍註冊資本增資4500萬元，全部由南京創源天地汽車有限公司以貨幣認繳。

　　上述知情人士透露，其實南京金龍的主要投資資金來源於黃宏生，聯手廈門金龍以及南京東宇汽車集團主要為獲取汽車生産資質。

　　人物報道：黃宏生歸來

　　"你問我會不會萬念俱灰，生不如死？我的回答是：肯定不會！相反，當我們有機會再見面時，一定是看到紅光滿面、笑容熠熠的老闆。"這是2006年，創維集團創始人黃宏生寫給創維員工的一段話。

　　12月3日，已結束刑期的黃宏生6年來首度在媒體面前亮相，他與夫人林衛平以"華南理工大學1977級校友"身份出現在華工，並以個人名義向其母校捐贈3000萬元。

　　黃兌現了自己的諾言。他頭髮烏黑油亮，中間或夾有銀絲，罕見的挫折沒有磨掉飛揚自信，大開大闔之中不失細膩。經歷一番寒霜之後，黃宏生對創維的團隊合作也有了新的理解。"以前我更多地想衝上山頂，爭當第一，現在我希望和我的團隊成員一起衝上山頂，哪怕是站在山腳下，也願意真心地為努力衝頂的團隊成員加油、鼓勁。"

　　無論是否有意改變創維的現狀，圍繞著黃宏生如何與創維再續情緣的猜測，始終讓外界充滿遐想空間。

　　然而對創維來説，黃宏生出獄後"是否會重返創維"無異於一個偽命題—他從沒離開過創維。"戰略規劃多是由張學斌提出來的，當大家討論的時候，黃宏生作為大股東，會提出自己的一些想法和建議，對每個員工來説，黃宏生相當於精神領袖。"創維一內部人士對時代週報記者表示。

　　身處幕後和站在前臺也許只是形式上的一種區別而已。"創維依賴的是非常有效的職業經理人管理，張學斌這些年對創維的貢獻是有目共睹的，黃老闆沒必要管那麼細，也不會橫加干涉。"知情人士向時代週報記者透露，黃宏生對創維"10年成為千億超級企業"期望頗高，甚至流露出對美的今年已超千億規模的羨慕，圍繞主業把創維做大，始終是黃最大的心願。

　　對新産業充滿興趣

　　"以前多數是想創業、賺錢，想有所作為，但現在心態變了，想自己成功首先得想如何讓別人先成功。幫助別人能給我帶來更大的快樂。"在當天 "滴水之恩當涌泉相報"的演講中，黃宏生這樣闡釋自己的生活哲學。

　　此時的他，罕有的磨礪早已洗去了浮華。6年的蒙難恍如昨天，但激情和率性始終未變，説到激動處，黃宏生得意的神采瞬間從揚起的眉間迸發出來。看著丈夫，一旁的林衛平笑了，笑得燦爛，笑得舒心。

　　對於創維集團來説，黃宏生、林衛平夫婦依然是其第一大股東(以兩人名義的持股比例達33.8%) ，黃妻林衛平也依然是上市公司創維數碼[4.05 -2.88%][4.05 -2.88%]的執行董事和創維集團副總裁。黃準備以怎樣的姿態與身份重新面對公眾，並繼續自己的事業，一直備受關注。

　　常人少有的際遇令人感慨萬千。但感慨是旁觀者的事，黃宏生自去年7月回到深圳的家後，並沒有時間去感慨，很快投入到事業中去。

　　"黃宏生不會完全甩手不理，創維畢竟是自己的心血，但他會淡出一線的經營層面，以一個股東的身份提些建議。"創維一位前內部人士透露，今年創維簽約周傑倫作代言人，這是創維集團副總裁楊東文的意見；招標的時候四五家公司，黃宏生傾向於其中一家，最後還是楊東文的觀點佔了上風，"多數人同意楊總的方案，這説明創維的管理還是比較清晰和規範的，不存在黃宏生橫加干涉的情況。"

　　就在黃宏生公開露面的前兩天，創維數碼(0751.HK)公佈了2010財年上半年(4-9月)的半年報，稱受到外資品牌低價銷售、清理庫存的影響，其凈利潤同比有所下降，但當期4.13億港元的凈利潤依然超出其他同行，其他同行前三季度最好的利潤為3.09億元。"黃老闆對創維今年的成績，還算滿意。"創維內部人士如是説。

　　對於擁有頑強生命意志的黃宏生來説，過了近一年的低調"隱市"生活，這只習慣了奔跑的羚羊或已有不甘寂寞並展露再戰江湖之意。知情人士向時代週報記者透露，黃宏生對創維"10年成為千億超級企業"期望頗高，甚至流露出對美的今年已超千億規模的羨慕，"創維有30億規模的時候，美的已經有40億，創維現在200億，美的已經超千億。"圍繞主業把創維做大，始終是黃的心願。

　　市場調查機構Displaysearch中國區市場總監張兵表示，"與其他彩電巨頭在平板轉型上的猶豫不決相比，創維這一步邁得非常堅決，這也使其在2010年國産彩電災難性的庫存危機中受損最小。"

　　"如同空調領域的格力一樣，創維目前90%以上的收入來自彩電主業，當其他企業將有限的資源分散到其他行業中去時，創維卻通過出手一些業務來回籠資金並全部投向彩電主業，這顯然是創維成為領導品牌的主要原因。"創維集團副總裁楊東文説。

　　儘管如此，投資者們更關心的卻是，在電視産業裏創維能持續增長嗎？經營單一産品難免會遭遇"天花板"，因此，核心産業做強之後的創維，要想做大還需要找到新的增長點。

　　在彩電業2010年整體遇挫的情況下，創維開始了新一輪相關多元化佈局，朝著千億計劃進攻。今年4月創維成立了3家子公司：創維電器、創維光電和創維LED照明，涉及移動電視、電子書、節能冰洗、商用顯示和LED照明及上遊芯片。白電及8.5代線液晶面板項目也即將開工。創維曾表示，這些子公司將是集團未來的利潤增長點。

　　從戰略投資的角度考慮，創維還成立了一家合資公司，投入到了OLED即下一代顯示技術的研發上。"我們希望在下一代顯示技術發展上能積累自己的技術。在LCD時代中國彩電企業落後了，動手晚了。現在創維要抓住機會，及時切入新的技術，為下一代技術做準備。"張學斌對時代週報記者表示。

　　這就是黃宏生和張學斌所一直追求的"飛輪效應"。2009年11月，張學斌第一次在大會上説出了1000億元的規劃，"10年內實現1000億元，5年內實現500億元的銷售目標。"張學斌稱之為"新夢起航"，"創維第一個50億元，用了12年的時間，第二個50億元用了5年時間，第三個50億元用了3年的時間，第四個50億元用了一年時間，它已具備飛輪效應，開始加速度增長。"

　　也許創維的良好表現正好可以讓黃宏生放心地從事新的事業。創維內部人士向時代週報記者表示，黃宏生現在經常到各地旅遊，一半是散心，一半是為了尋找商機，他覺得黃宏生無論是身體狀況還是性情都沒有變，對投資新産業依然充滿興趣。公開資料顯示，今年7月24日，黃宏生和世界傑出華商協會主席盧俊卿一行會見了山東日照市相關官員，黃宏生表達了希望加強溝通、在科技等領域尋求合作、共同發展的意願。

　　"黃老闆是個不甘寂寞的人，有很強的事業心，但我不認為他會再回來。我覺得他會去做別的事情。"創維內部人士向時代週報記者透露，黃宏生2002年在海南三亞創立的創維鴻洲房地産開發公司，開發的樓盤銷售一直很好，目前由其家人打理。此外，黃宏生認為國內職業教育落後，準備建立自己的職業教育學校。

　　黃宏生的變與不變

　　就這幾年黃宏生對創維的關心來看，黃宏生以及他的靈魂一直沒有離開創維。即便黃其時仍身陷囹圄，創維高層每個月都會向黃宏生彙報工作，送去大量的報表和文件，他每個月也會給公司董事會寫一封信，一方面給員工打氣，指導公司發展；一方面通過讀書、思考，感悟人生和經營。

　　與黃光裕、陳曉一度反目成仇的故事不同的是，張學斌和黃宏生的故事10多年來一直是一齣喜劇，不可忽略的是黃宏生的性格嬗變。與其説黃宏生出事成為創維公司治理上的轉捩點，不如説這個拐點早已在黃宏生提出"再造創維"或在更早黃宏生頻繁反思過去的心靈風暴時就已經開始。在哪摔倒，從哪爬起來，不斷反思，苛刻變寬容，激進變冷靜。

　　在黃宏生被關進高墻之前的2000年，創維發生"陸強華事件"。時任創維中國區域銷售總部總經理的陸強華帶領創維團隊核心成員及片區經理共逾百人集體離開。

　　臨危受命，時任中國區總裁的張學斌掌局的第一件事，就是遞交給老闆一份授權書，請其予以簽發。

　　在張學斌起草的這份授權書上，清楚地列出了財權、人權、物權、經營權等一系列清單。比如，3000萬元以內的支出，張學斌有權做主不需彙報。

　　黃宏生不得不變革組織重塑創維，但內心的痛苦卻如此地強烈。

　　創業之路坎坷，讓黃宏生對企業有一種割捨不斷的情結—創維不僅是自己的孩子，也是自己個人價值的體現。因此他的管理風格就是事無巨細必親自過問，給中層發獎金，超過1萬元都要他親自批。在很多人的眼中，創維就是黃宏生，黃宏生就是創維，二者之間沒有什麼區別。

　　"當時列出的權限是很大的，我開始也覺得他肯定很難答應。但當時形勢逼人，我希望董事長的一些觀念要轉變，一個企業需要做改變的時候，執行力是很關鍵的，想到但做不到等於沒用。"黃宏生最終在這份授權書上簽了字。回憶起當初老闆為什麼能夠做到如此坦然和信任，張學斌覺得，恐怕是到了不改不行的時候。

　　通過這次革命，一向用人謹慎的黃宏生下放了人權、財權和營銷權，使得企業經營權和所有權第一次分離，並於2002年拿出1億股股票期權分配給800名管理層人員和骨幹員工。

　　黃宏生對自己性格的糾偏使得創維的業績走出沼澤地，即便是2004年突然失去了老闆指引，創維也沒有樹倒猢猻散。在事件發生僅兩周的12月中旬，黃宏生家族成員即主動撤出創維上市公司董事會及管理層，以示黃氏家族與創維分開，董事會成員全部為職業經理人和"空降兵"。黃宏生的充分授權給了張學斌們足夠的運作空間。創維隨後業績飆升，持續盈利。這張牌足以讓黃宏生高枕無憂。

　　創維的影子領袖

　　如今在法律上，黃宏生與創維之間已經有了難以逾越的界限。按照香港法律，凡有犯罪記錄的人士，不可以在任何公司擔任董事，清華大學經管學院領導力研究中心研究員秦合舫向時代週報記者分析，黃宏生除了接管創維外，他也可能游離于董事局外做創維的"影子"領袖。

　　"五十而知天命，什麼是快樂？現在才發現，解決溫飽後，真正的快樂是能夠幫助越來越多的人實現他們的快樂、成功和福祉，自己在這麼多人的快樂裏，也能讓自己上升到更高的快樂，這就是企業家從勞累到運籌帷幄決戰千里之外的奧秘。"黃宏生這句當著數百華工校友的感慨之詞，似乎是在低調回應外界關於"黃宏生要重執創維一線運營大權"的傳聞。

　　"我們會專門安排一天，經銷商會拿著禮物排隊見黃老闆，有的是為了問候他一句，或者向他請教經商之道，慕名而來，"一位創維前內部人士透露，公司上下對黃宏生均相當崇敬，"我們內部覺得，之前的國美與當年的創維，黃光裕與黃宏生的處理手法，一個是中專畢業水平，一個是名牌大學畢業的水平"。

　　家族企業並不一定就是落後的治理模式，職業經理也並非就是靈丹妙藥。然而，同樣遭遇牢獄之災，同樣是上市公司創始人，黃宏生成為悟道者，放手讓張學斌、楊東文等一幹職業經理人實現了對企業的救贖；而黃光裕崇尚個人權威的掌控風格，則為新舊部屬的"反水"埋下了伏筆。"現在的創維，任何人離開都不會對它造成根本性的影響，包括我自己。"張學斌在解析公司穩定的深層原因時認為，完善的公司治理結構和制度化管理是關鍵所在。

　　在秦合舫看來，除了規範完善公司治理結構之外，創始人與職業經理人的性格互補也相當重要。

　　今年3月，創維集團品推部門決定為《創維報》出刊300期舉行一個慶祝儀式，他們邀請黃宏生出席，希望這位公司的創始人也是《創維報》的創辦人能為300期講幾句話。很快他們就為這個主意感到後悔了。黃老闆直率火爆的性格脾氣依舊，沒有客套話，也沒有祝福或祝賀，上來便炮轟了一堆《創維報》的不足和亟待改進的地方，然後在眾人垂頭喪氣的目光中"哈哈"大笑著離開。

　　而張學斌恰恰擁有與黃宏生相反的性格—溫和、沉靜、自控能力強，幾乎看不到他生氣。這可以説是張學斌一路走下來的先決條件。"張學斌的經營思路與黃宏生衝突不大，張學斌是個比較理想的職業經理人，與黃宏生形成互相尊重的一種關係，黃宏生遇到張學斌，就像劉備遇到諸葛亮，很投緣，制度固然非常重要，但人與人之間的契合也相當重要。無論是職業經理人，還是董事會，不完全是市場化的東西。"秦合舫認為，陳曉不但有"老闆情結"，還對整個家電行業懷有"産業情結"。這決定了他在國美起到的不只是一個簡單的職業經理人的作用。

　　老闆與職業經理人之間的信任一點一滴地建立起來，取得黃宏生最大信任的根本還是業績。截至2009年12月底，創維銷售收入超過230億港元。而2004年，創維銷售收入才剛夠百億元；張學斌進入創維的2001年，創維銷售收入為40多億港元。創維數碼[4.05 -2.88%]的股價則從最低點的0.2港元多，變成了現在的4港元多。

　　黃宏生在當天的演講中也反復強調與他人合作的重要性："第一個十年我們關心賺了多少錢，第二個十年我們關注為員工提供了什麼機會，這種轉變讓創維團結和凝聚了大批有才華有理想的人才，這個階段也讓創維迎來最好的發展時期，取得超乎意料的成績。"不言而喻，黃宏生所褒揚的正是以張學斌為首的創維職業經理人團隊以及優秀的一線員工。

　　"在創維，企業人員從老闆—打工者的關係向職業經理人團隊合作的方向轉變，"張學斌説，"大家都把創維當做一個事業來做，這樣我們跟老闆‘爭取權利’的時候，老闆也會認為，我們要這個權利，出發點是為了我們的事業，而老闆也是為了公司的事業，大家就很容易達成共識，也就很容易讓步。這個應該是最高的原則。"

　　黃宏生回家三件事

　　三年前他在獄中給公司員工的信中寫道："你問我會不會萬念俱灰，生不如死？我的回答是：肯定不會！相反，當我們有機會再見面時，一定是看到紅光滿面，笑容熠熠的老闆。"據少數見過他的人表示，黃兌現了自己的諾言。

　　接近他的人帶來的另外一個重要信息是，因為生活規律，黃宏生久治不愈的胃病奇跡般地治好了。

　　現在，生活因為假釋而歸於正常，昔日的工作狂將作出怎樣的個人安排？經過了4年多的潛心修煉，他又有怎樣的人生感悟？

　　浴火重生

　　時光倒流，2004年11月30日，香港廉署對黃採取行動，輿論對創維的前途充滿了擔憂。外資銀行團也有了逼債的衝動，一派大廈將傾的肅殺。人們疑問，一個嚴重依賴個人的家族企業如何度過沒有精神領袖的日子？

　　事實上當時的情況比外界了解的還要危急，在經歷了2000年的陸華強跳槽事件後，黃的新團隊尚在組建磨合之中，而家電市場的競爭已經趨於白熱化。同時，這一時期的公司成本大幅上升，成為創維發展的嚴重阻礙。

　　人事危機引發"多米諾骨牌效應"也是必然，在黃宏生拘押候審期間，創維更大的風險是面臨巨大財務風險。一方面，創維2000年在香港上市時募集的資金10億港元，如果創維做假賬罪名成立，法庭將要判決創維賠償，其賠償金額甚至可能超過10億港元。這對於一個年營業額百億的企業來説，賠償將意味著公司財務的雪上加霜。另一方面，大量的上遊供應商和下游銷售商的隨時可能發生的"暴動"也將危及創維的資金鏈。

　　此時的黃宏生進退維谷，他通過電話與創維高層取得聯絡，安排工作。很快，創維高層採取了"穩住上下游、保護資金鏈、大膽換將"三項應急措施。正是這三板斧，幫助創維穩住了局勢。

　　審理案件的兩年，創維加速完成內部大變革，不僅完成了從個人治理公司到團隊治理的制度安排，還成功提升了業績。

　　但對於黃宏生來説，突然的安靜顯然讓他不適應，這只習慣了奔跑的羚羊不得不在嚴格的強製作息制度下開始另一番生活。但這樣的環境客觀上也給了他"坐下來思考問題"的時間。

　　據説獄中的黃宏生一直關注著創維的發展，創維高層也會每個月前往監獄向黃宏生彙報工作，送去大量的報表和文件，他每個月都會給公司董事會寫一封信，一方面給員工打氣，指導公司發展；一方面通過讀書，思考，感悟人生和經營。

　　時光飛逝，5年時間在常人不知不覺中度過，沒有人了解獄中的黃宏生讀了多少書，寫了多少信，批了多少文件，經歷了怎樣的思想碰撞，但是他在獄中發動的創維"瘦身革命"足以證明他浴火重生的雄心。

　　二次選擇

　　在獄中完成鳳凰涅後的黃宏生，不得不考慮三件事。

　　一是如何適應時空變化和心理轉換？從蒸蒸日上到風雲突變，從獄中百無聊賴到今日重回故里，黃宏生經歷了太大的心理落差，而近5年的羈押生活中，環境和行業都發生了日新月異的變遷，他需要面對的首先是周圍的"改變"。這種改變還有輿論的壓力、誠信的追問，當然，也有朋友的問候、支持與關懷。

　　二是如何面對人生的第二次選擇？從理論上講，根據香港法律，任何有犯罪記錄的人將不得擔任上市公司董事，因此黃宏生重回創維數碼[4.05 -2.88%][4.05 -2.88%]管理層的可能已經不存在，但他仍然有重回創維集團的權利。儘管有人認為"黃宏生沒必要再次走上前臺"，因為"失去"黃宏生掌舵的創維業務已做得有聲有色，但誰能理解一個抱有偉大雄心的企業家的實踐理想？

　　有一點可以確定的是，無論走不走向前臺，黃宏生都是創維最大的股東，這意味著無論黃宏生在哪他都是創維的大老闆。根據資本決定論，無論黃充當什麼角色，他對創維的影響將是既定的。

　　也許，剛剛回來的黃宏生還需要一定時間來思考和適應轉換，最後的答案還要等到假釋期滿。

　　三是如何進一步完善公司治理排除隱患？

　　客觀地説，一個家族企業轉化成現代管理制度的治理企業，需要超強的魄力和勇氣，這往往需要某種力量的衝擊。如果沒有創維早期管理層集體出逃的事件，創維不可能建立職業經理人制度。從2001年開始，痛定思痛的黃宏生開始思考如何建立一個健康穩妥的組織體系和激勵機制，讓人才能夠團結在創維這面大旗下，而不要因一人廢而導致組織的動蕩。但最初的職業經理人缺乏制度的制約，而且有著浮躁的心態，這導致創維在陸強華事件後又有10多名高管人員從創維出走，其中不少倒戈到對手陣營中。黃宏生不得不對自己在組織中的定位作了思考，他逐漸從事無巨細的事務性工作中解脫出來，開始關注戰略問題，嘗試建設新的領導團隊，逐步放權。同時他開始對創維進行組織變革，這就是後來的再造創維工程。在張學斌的建議下，創維六大産業公司每一家都設置了CEO，並大膽外引內提，領導層的活力煥發出來。

　　創維經受了"1130"事件也進一步驗證了一個完備制度的重要性，當時剛剛建立、尚不成熟的經理人制度居然能夠頂住驚濤駭浪，從容應對危機，使得他經過20年創立的基業得以保存，不能不説是一個奇跡，這對黃宏生的觸動是徹底和根本的。黃能夠在獄中不斷地發出雄心表白，與創維穩固的發展勢頭不無關係。

　　另外，成功企業的掌舵人大都是敢想敢為，個性鮮明，但也往往形成獨斷專行的習慣。因為超越規則而出事的黃老闆想必也曾仔細琢磨過現在的公司治理如何。