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2月9日,聯想集團公佈的最新業績顯示,公司2011年第四季度銷售額達84億美元,個人電腦銷量同比增長37%;佔全球市場份額增長至14%,在我國的市場份額達35.3%,兩項指標均創新高。
2005年聯想收購IBM的PC業務時,業界稱之為“蛇吞象”,紛紛質疑其消化能力。而2011年,聯想並購日本電腦製造商NEC和德國電腦製造商Medion AG時,業界的關注則淡定了許多,不僅並購過程順風順水,而且並購當季聯想就實現了盈利。
“聯想的國際化並購是‘化學式’並購。”聯想集團創始人柳傳志如此總結。
何為“化學式”並購?聯想集團董事長兼CEO楊元慶認為,希望在海外進行並購活動的企業必須有自己的核心競爭力,並用核心競爭力去影響並購對象,雙方産生化學反應,最終形成新的增長動力。
聯想集團的市場業績證明了自身競爭力的提升。2005年,聯想並購IBM的PC業務時,營業額僅為30億美元,全球排名在10名以外,一年的利潤也僅為2億多美元,而IBM的PC業務在被收購之前已虧損了2億多美元,聯想集團收購風險巨大。於是,聯想將海外運營和開發部門逐步遷回中國,採用中國的高效率管理和服務平臺,極大降低了成本和費用率,提升了自身的市場競爭力。2011年,聯想的營業額達到216億美元,全球排名第二。
除了盈利,留住人才和産品創新則是聯想實施“化學式”並購的一個重要方面。楊元慶表示:“取長補短是文化融合的結果,給IBM團隊注入了速度、效率的新基因,老的聯想團隊也把對質量、創新的要求融入到自己的文化裏。最重要的是並購後要學會依賴有豐富經驗的國際人士,而不是立馬換上自己的人。”在産品創新方面,聯想一方面通過加強品牌塑造和産品設計來提升産品價值,另一方面則發力除PC外的其他高利潤消費領域。
“化學式”並購後,聯想提出了“雙拳”戰略,即在成熟市場和PC領域側重防守,保證利潤最大化;在新興市場和消費領域側重進攻,努力提升市場份額。
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