扎克伯格（Mark Zuckerberg）是位怎樣的首席執行長？

　　Facebook的首次公開募股（IPO）文件把扎克伯格的管理風格推到了聚光燈下。今年27歲的扎克伯格2004年在哈佛大學自己的宿舍裏創辦了Facebook，他一直被員工們形容為一個對下屬要求極嚴的老闆，他很願意參與討論，但卻吝于對員工進行個人表揚。

　　從Facebook工程師博斯沃斯（Andrew Bosworth）2010年一份題為“與扎克一道工作”（Working with Zuck）的內部備忘錄中，Facebook員工以及那些現在有可能成為該公司投資者的人能夠找到一些反映扎克伯格管理風格的線索。

　　該備忘錄的文字如下：

　　與扎克一道工作

　　博斯沃斯寫于2010年3月4日上午11：51。

　　經常有人問我與扎克一道工作是個什麼樣子（“扎克”是我們對馬克 扎克伯格的昵稱），因為這些人想知道他們自己應如何與他一道工作。雖然我不敢自稱是這方面的專家，但我至少待在扎克身邊的時間足夠長，因此積累了一些有用的親身觀察，所以我願意把這些觀察與更多的人分享。

　　1。 扎剋期待爭論。

　　我認為初與扎克一道工作的人會犯的最大錯誤之一是覺得他們不能頂撞扎克。我從自己在Facebook工作的經歷中得出的印像是，他非常願意作為普通一員參與就公司某項産品正在進行的討論，而不願以在公司説一不二的人自居。當然，這方面也有不少例外的情況，但出現例外是因為當時那種情況下扎克本來就該幹綱獨斷。我發現，在他十分確定自己想要什麼結果時，他很善於把自己的決定解釋清楚並終止不必要的討論。

　　除此之外，你應該樂於指出他所提建議中存在的潛在問題，最好是同時拿出一份替代性解決方案。雖然你未必能指望他會當場改變想法，但我發現，從較長一段時間看討論常常會影響他的想法。你未必能指望他會承認你在推動討論向縱深發展方面所起的作用，討論讓産品趨於完美本身就是給你的獎賞了。如果你這麼做，你會發現自己越來越經常地被邀請去參加討論。可以推知的是，你不是被邀請去扮演“魔鬼代言人”的角色；如果你是為了讓別人聽到你的聲音而出言爭論，或者只否定別人的辦法卻不提出自己的解決方案，你可能就不會被邀請參加今後的討論了。

　　2。 扎克不感情用事

　　每次扎克伯格評估一個産品時，都好像是在用全新的眼光加以審視。他不受其他産品如何或現有産品如何的羈絆。他不在乎自己昨天説過什麼，即使他眼前展示的是同一個産品。他每次都是從基本原理開始考察。我從未見過任何人如此樂意丟棄一個好産品，轉而選擇一個優秀的産品。扎克伯格可以花上一年時間來構建産品，然後在第二天毫不猶豫地將其丟棄，轉而構建更好的産品。我認為，這種優秀品質是我效力這家公司期間我們最大的戰略優勢之一。他不畏懼打破現狀，他不知疲倦地力爭構建完美産品，即使是在行業格局不斷變化的情況下。

　　這對我們其他人來説可能很困難，因為一旦我們讓自己相信某個具體的實施細節或設計是正確的，並花了數周甚至數月時間認真打造後，很難不對這些細節和設計産生感情。我唯一的忠告是，把感情投入到産品目標上，而不是投在外觀、感覺或實施上。

　　3。 扎克喜歡親身體驗産品後再做決定

　　他很少空談産品然後做決定，而是強烈希望與産品互動，常常在他親身體驗産品後才會做決定。他的生活和我們這個行業中發生的事極大地影響了他對産品的看法。當爭論無法令他改變主意時，我認為，讓扎克伯格相信一個主意不好的最佳方法是把産品搞出來，讓他用一用；但是，如果你在這個過程中發現其實這個想法並不那麼糟糕，也不必感到吃驚。你越是更多地讓他像用戶那樣體驗産品，他就能越好地提供指導。

　　4。 扎克喜歡緊迫逼人

　　取決於打交道的對象，扎克伯格喜歡挑戰別人，以便在更短的時間內完成更多的工作，超出我們可能認為的合理水平。我們或許不能達到他的要求，但我們常常會出乎自己意料，完成比自己想像的更多的工作。努力誠實地與他一起設定期望值，但別害怕接受挑戰。

　　在這個問題上一個共同點是：當你與扎克伯格一起工作時，你不能將其視為個人的機會或風險。這並不是針對你個人，如果你把這看成是對自己如何如何的話，那麼在你、他和構建正確的産品之間總會有一層隔膜。

　　最終，構建優秀産品才是我們的目標，儘管扎克伯格在何為優秀産品這一點上並不總是正確，但他並不經常出錯。他有一種將自己與此前的成功脫離開來的能力，能夠根據對時機的準確把握做出決定，這常常産生大膽、有時甚至像精神分裂症式的方向調整，這讓心臟脆弱的人很難接受。不過，我曾在很多獲得豐厚回報的戰略決策上站錯了隊伍，我也因此學會信任他做出無人能做出的大膽決策的能力。