[導讀]一家百年巨頭在中國市場的“浩大實驗”：孔祥輝如何讓飛利浦大中華區與全球戰略“求同存異”？

　　文 | 本刊記者 趙奕 編輯 | 張剛攝影 | 陳春林

　　2012年2月，飛利浦全球700余高管將雲集美國奧蘭多市。屆時，飛利浦大中華區CEO孔祥輝將代表中國市場，做題為《China Model》（中國模式）的演講。

　　“中國市場到底是怎麼操作的？它的精髓在哪，是怎麼運用、怎麼架構的？組織行為、組織文化有什麼不同之處，為什麼中國是不一樣的？”孔祥輝連珠炮似的自問了很多問題，顯然，對於這些問題，他均有了答案。

　　2011年，孔祥輝增加了一個新頭銜—全球執行委員會（以下簡稱執委會）委員。10人執委會是飛利浦全球最高權力機構，孔進入其中，開了兩個先河：從沒有一個中國人加入過該執委會，從沒有一個區域市場的CEO加入過該委員會。

　　自2008年加盟飛利浦以來，孔祥輝為何如此受青睞呢？答案可以列出很多，但關鍵是，三年以來，飛利浦大中華區原先各自為戰的三大事業部被深度整合，這種將不同事業部的各個條線整合在一起的做法，也開了飛利浦全球的先河。

　　與這些“先河”相應，飛利浦大中華區的銷售額，2008年還不到18億歐元，2010年已逾30億歐元。—某種程度上，這也是這個百年巨頭在中國開始發揮“合力”，而非各自為政的結果。

　　在2008年2月加盟飛利浦擔任大中華區執行副總裁之前，孔祥輝已服務摩托羅拉27年之久，大半職業生涯都為一家美國公司的企業文化所熏陶。這種風格被他在後來的三年中帶入了飛利浦大中華區。這會有什麼本質的不同嗎？當然。與那些溫文爾雅的歐洲公司相比，現在飛利浦在中國顯得更具“野心”。

　　總部的壓力

　　不過，一開始，孔祥輝就遭遇了“總部的壓力”。

　　2008年，飛利浦全球進行了一次大整合—消費電子和家庭小電器合併成為優質生活業務，家庭醫療保健（前個人醫療保健業務）與醫療系統合併為醫療保健業務。飛利浦將其組織結構簡化為三個核心部門：醫療保健、照明以及優質生活。彼時，飛利浦全球特別指出：三個核心業務部門將採用強有力的單頭管理模式以提高運營決策效率。

　　於是，加盟飛利浦不久的孔祥輝，首先需要面對的是全球最高層發起的變革，變革的目標是強化飛利浦三大業務部門的權力，這種按照“條線”對飛利浦架構進行縱向梳理的做法，與孔的設想有所差異。

　　而且，問題也隨之而來，“飛利浦中國”還需要做什麼呢？這個原本就很“虛”的層級會越來越虛嗎？

　　之前，“大中華區”在管理層級上就很尷尬，它的作用更多是對外代表公司整體形象，但對內，尤其是對各個業務部門來説，大中華區CEO控制力相對較弱，各事業部的老總們會按照業務鏈條向亞太區或者全球彙報。

　　整合這些業務部門是沒有先例的。飛利浦已經習慣了在各個區域市場，以“條”來進行架構，從而強化全球總部的權力，而不是“塊”來進行整合，讓決策重心下沉。孔祥輝的前任張玥，到2008年已在飛利浦工作29年，在大中華區CEO的位置上工作了6年，即便到他在這一位置上退休時，也未能把幾大部門整合在一起。

　　這一背景下，張玥把接力棒交到了孔祥輝手中，時間是2008年10月。

　　孔祥輝記得，時任飛利浦全球CEO的柯慈雷當天親赴中國，宣佈這一任命—此舉在飛利浦極為罕見。孔祥輝，這位外表和善溫婉、操著一口台灣普通話的CEO做了簡單的答謝發言，他感謝前任張玥“把飛利浦中國發展成為全球第四大市場”。

　　那天，孔祥輝扎著他的幸運領帶—橘紅色帶有白色碎花的領帶的確帶給了他幸運，在隨後三年，飛利浦中國成長為飛利浦全球的第二大市場，他個人進入了全球執行委員會，中國被列為飛利浦“第二個本土市場”，甚至把優質生活旗下的家居護理業務的全球總部也挪至中國。

　　“模範生”

　　2011年12月15日下午4點，四川世紀城天堂洲際大酒店三樓蜀都廳門口，孔祥輝遠遠走來，他身後跟著大中華區三大事業部的老總們—負責照明的梁漢峰、負責醫療的張文明、負責優質生活的黃瑞仁，及其他管理層等30多人。當天，飛利浦照明LED項目在成都簽約，投資額2500萬歐元，飛利浦還宣佈成都將成為其中國市場的第二個區域總部。

　　若是三年以前，只要張玥和負責照明業務的CEO出席活動即可；但現在，飛利浦大中華區高管們把大廳一邊的座位坐滿了，來的人比另一邊的成都市官員還要多，以至於成都市高新區黨工委書記敬剛在上臺致辭前，再次把發言稿中對方嘉賓的稱呼做了復核和補充。

　　輪到孔祥輝致辭（他依舊打著那條幸運的橘紅色領帶），他緩步走向講臺，講話前，下意識地擼了一下領帶，環視四週。這一刻得來不易，三年來，他每時每刻都希望出現的場景，已經呈現在了眼前—飛利浦以一個整體形象示人，而不是按照事業部，被劃分成照明、醫療和優質生活，在這種整體感襯托下，“大中華區”作為一個管理層級不再形同虛設。

　　孔祥輝如何做到這一點？可以從多個層面來解讀。首先，最重要的是飛利浦在2003年以來，遭遇了業務增長乏力的情況，總部為此在全球範圍內進行了最大範圍的調整。前任全球CEO柯慈雷像剪刀手一般，裁汰與合併了多項業務，賣掉恩智浦半導體、賣掉顯示器、賣掉手機、賣掉揚聲器與此同時也買了很多公司。對於涉及金額逾百億美元的業務調整，柯慈雷需要找到一個首先衝出困境的區域市場作為“模範生”，以踐行他的管理邏輯，且最快拿出業績，而這個模範生就是中國。

　　孔祥輝沒有讓柯慈雷失望，就任CEO第4個月後的2009年2月，他飛赴荷蘭，向董事會彙報2010年的戰略，他提出應該嘗試一個方案，把品牌開發做一個更長遠的計劃，“我希望一做就是三年的計劃，希望董事會能夠支持我們，我們的資源必須做充分整合，中國市場太重要。以往我們有産品就去市場做活動，有東西要上市就做推廣，而這種基於各個事業部的做法現在可能已經不那麼有效了。”

　　全球管理層明白這位中國人要什麼，他要屬於“大中華區”的權力，能獲得總部的授權，在“大中華區”因地制宜地嘗試一些全新的做法。

　　不過，這是孔的習慣，摩托羅拉文化培養了這麼一群領導者：陳永正、梁念堅、高瑞彬、任偉光、孔祥輝等（離開摩托羅拉後，這些人分別擔任過微軟、惠普、LG和飛利浦大中華區CEO）。若要用關鍵詞來形容“摩托羅拉派”，應該是“強勢”，“乾脆”，“不喜公司政治”。

　　有一段話也許最能代表孔的風格，在一次內部講話中，他對員工表示：“如果你有70%—80%的把握確信這件事對飛利浦有益，那就儘管放手去做，並拿出成績！如果你想等到全面分析或獲得每個人的認可之後再行動，很可能已經太晚了，機會將被競爭對手贏得。”—全面分析和獲得每個人的認可，此前在飛利浦內部被認為是習以為常的事。

　　柯慈雷明白，必須支持孔的革新，也許這種革新動搖了飛利浦以“條”來管理的架構，但如果不嘗試新做法，他上哪去找模範生呢？於是，孔獲得了三年時間來證明自己，他也獲得大中華區財務獨立核算的授權—為了業績增長，在人事和財務兩方面他有決定權—這是前所未有的。

　　“統一”大中華區

　　“一開始那個阻力很大，不可思議的阻力。內部也有阻力，外部也有阻力。”談起變革之艱，孔祥輝對《中國企業家》回顧説。孔對於目標堅定不移，不允許執行過程中有遲疑。

　　例如財權。整合的市場推廣需要整合的資金支持。自2008年開始，在大中華區設有集團市場部，當時主管這部分工作的就是現任的大中華區照明事業部總裁梁漢峰。在他的領導下，集團市場開始主導一項為期三年的整合品牌推廣戰略。在這個計劃裏，在“健康舒適、優質生活”的統一主題下，三大事業部以各自的業務優勢作為強有力的例證，以整體形象示人，提升飛利浦的品牌。而這部分市場推廣資金則由大中華區集團市場部統一管理，再劃撥到各事業部。為保證這筆“劃撥”的錢能夠用在提升大中華區形象上，梁漢峰團隊中還有專人在各個事業部巡視，負責監督預算執行。上述舉措實際上分走了各個事業部的預算決定權，分財權遭遇了一些事業部的激烈反對。

　　分權的比例，以及如何確定一個項目是屬於品牌層面還是産品層面，都會帶來無窮無盡的討論甚至爭執，為此，甚至有事業部CEO挂冠而去。財權的再分配在原先的架構下是不可想象的，但孔祥輝全力推動，最後實現了目標。而梁漢峰由於在首席運營官位置上的出色表現，很快被提升到亞太區負責優質生活，又被派往中國負責照明事業部，接替林良琪。

　　事實上，林良琪接任照明業務CEO時間也不久。配合戰略調整，從2008年開始，飛利浦中國高層團隊就經歷了幾次大調整，以三大事業部CEO為例，照明方面：先是林良琪接替了畢柏翎，隨後梁漢峰接替了林良琪；醫療方面，張文明接替了金定義；優質生活方面，黃瑞仁取代了郭立為。上述人事變動一直持續到2011年梁漢峰接替林良琪出任照明事業部CEO才告一段落。至此，三大事業部全部換了一遍。

　　到了2011年4月，孔祥輝迎來了新上司—接替柯慈雷的萬豪敦，此時中國區的業績經過“千日維新”已經攀升至全球第二。於是，萬豪敦上任後，發表談話時總結了發展方略：“柯慈雷在任時，以中國為試點，讓飛利浦中國獨立為損益負責。這一舉措當時在飛利浦集團內還是第一次。事實證明，中國的做法是可行的。所以我的任務，就是要把柯慈雷當時通過實驗所學習到的經驗，推廣到其它市場當中。”

　　這一總結既是對孔的肯定，也意味著飛利浦自2003年以來的全球轉型進入新階段—從裁汰合併業務的第一步，進入到深耕區域市場的第二步。作為實質性的調整，全球100多個國家已經被劃分成17個區域，亞太、北美、歐洲等概念變得模糊起來。17個區域中，大中華區是其中一個，整個飛利浦管理架構將趨向扁平。

　　從全球來看，百年跨國企業如何保持活力的確是個難題，積習如此之重，如何揚長避短，是不小的考驗。“能夠生存120年（飛利浦1891年成立於荷蘭），最重要的是要不斷改造自己，包括文化、組織、業務、工業、産品、服務。”孔祥輝對《中國企業家》表示，他正在制訂下一個三年的行動方案。