從公司治理分權制衡的理論來講，董事長與CEO應該分工明確、角色分明，而在中國“新型＋轉軌”的體制過渡期，這兩個公司權力結構中的關鍵性人物卻常常糾結不清，影響了董事會的有效運作，也使得公司難以構建真正的可持續競爭優勢。本刊攜手目前中國最具規模、實力和影響力的諮詢公司——正略鈞策，將從CEO視角深入解剖中國公司治理兩個關鍵人物——董事長和CEO的關係問題，探究有效治理的出路

　　多面的生存困境

　　世界各國的公司治理模式主要有三種。一是英美治理模式：以産權理論和經營委託代理為基礎，以股東價值最大化為目的，強調規則管理，使利益相關方(主要是股東、董事會和經理層)進行相互制衡的一種制度安排。二是日德治理模式：以大企業、金融機構對企業相互持股為特點，強調各方(主要是企業主、公司管理層和員工)利益相互均衡的一種制度安排，如德國著名的“三三制”。三是以漢文化為基礎的治理模式，這其中包括家族治理模式，主要包括中國內地及中國香港地區、韓國和一些東南亞國家。這種治理模式的目標是利益相關者(股東、管理層、員工、政府、債權人甚至社區)利益最大化，其治理的特點與其説是按規則辦事，不如説更注重協商，表面上的規則更多被私下裏的協商所取代，而且比較強調協商的一致性，所以我們看到更多的是決策的形式性，但不能説沒有治理。

　　《中華人民共和國公司法》的頒布是中國公司治理髮展的一個標誌性事件。從《公司法》的原意來看，治理的框架是以歐美國家的治理原則為標準的，但由於中國企業發展的歷史階段和特殊國情或中國的文化特點，中國公司正在形成自身獨有的治理模式。如中國國有獨資公司就是一種獨特的公司形式，在歐美國家是不多見或沒有的，再加上黨委、紀檢部門對治理的參與，更是前所未有。這與歐美治理模式中強調不同利益主體的相互制衡完全不同。可以看到，多數中國企業的所有權和經營權還沒有或無法完全分離，這在民營企業表現尤甚。中國國有企業從理論上説其資産為全民所有，政府、董事會以及經理層均為經營委託代理的受託方，加上董事會成員和經理層均為政府任命，因此董事會和經理層之間並不存在根本上的制衡關係，有的只是處在不同位置上的群體利益訴求。這時，相關各方權責的分配成為治理的焦點，而CEO和董事長的關係成為關鍵的主角及核心。

　　當前的情況是，很多公司以CEO為代表的管理層和以董事長為代表的決策層之間的權責劃分長期處於模糊狀態，所以造成治理上的困境。但這幾年，以上市公司為代表，在監管機構的壓力下，公司治理正在向“規範+協商”的方向過渡，如不少上市公司制定了董事會和總經理的工作規則，包括細化的董事會運作程序、總經理班子工作規則、明細的董事會(包括董事長)和總經理(班子)可以分別決定的重大事項及其職權等。由於中國企業治理的層次和水平不同，從總體上看，中國企業的CEO仍然面臨著制度機制、人際關係等多方面的制約。從這點來看，可以説，中國企業CEO的生存狀態仍需要大力改善，否則將成為中國企業發展的重大障礙。

　　當前環境下的多重困擾

　　CEO體制最先在市場經濟發達的美國興起，中國現代企業制度主要是參照歐美的結構。中國有自己特殊的國情，在實際的執行中又有很多完全不同的情況。

　　通過股份制改造的國企，國有股份大多數佔主導地位，屬於國家控股。國企的董事長和CEO，乃至副總經理層級，還是由政府主管部門任命，他們絕大部分帶有政府部門官員的性質；董事長和CEO往往是同一級別，而董事長被稱為“一把手”，其在公司中的相互地位和關係並不明確，這導致了日常工作的困難，增加了溝通的難度和成本，有時明顯降低了管理的效率。

　　應該看到，在不同的國有企業，兩者之間的關係還是有區別的。目前央企尤其是上市公司其治理水平越來越高，董事長和CEO的關係或權責還是相對明確的，凡是這樣的公司其管理水平就相對較高，公司發展也比較快，如華潤、中糧、中交、中化、華僑城、中集就是優秀治理的典型例子。地方國有企業的治理水平就相對差一些。而在民營企業，多數董事長擁有絕對權威。中國民營企業多則也就三十幾年的歷史，公司的創始人或家族往往佔有大部分的股份，對公司有強大的控制權，不願意或者不敢把公司的經營控制權分離出去，是典型的家族治理。但公司上市之後，在監管機構、其他股東和資本市場的壓力和要求下，其治理水平正在逐步提高，CEO對董事長已經形成某種意義上的制衡，並形成了相互錯(交錯的意思)位(負責不同性質的工作，如董事長負責決策、投資等，CEO負責運營和日常管理等)的責任分工。但就絕大多數民營企業而言，CEO主要還是擔任董事長指令執行人的角色。因此，中國的CEO就是在這樣的不斷完善、參差不齊的治理環境下與董事長展開工作上的對接的，其中既有協作、聽從安排，又有制衡與博弈，並影響著中國企業發展的歷史進程。

　　嚴格來説，《公司法》中界定的是經理人的職權，不存在CEO的説法。中國企業大部分為總經理或者總裁(CEO的概念常會在互聯網等科技公司中出現)，由此談論CEO可能有些不準確。但從公司運營層面來説，與CEO這個概念最對應的非總經理或總裁莫屬。我們研究問題的重心，是探討公司最高執行層的負責人，在中國特殊的國情和經濟形勢下，特別是同董事長的關係方面，所面臨的困境究竟有哪些？通過對正略鈞策30名資深顧問進行的問卷調查，從與董事長關係、公司內部關係、與政府關係、能力業績要求、國家與公司制度、經理人市場與繼任計劃六個大方面，並分別就國企和民企進行因素的選擇，我們發現可能影響CEO生存狀態的因素涉及13個方面。

　　從調查中我們可以看出，影響國企CEO生存狀態的兩大因素集中在與政府關係和與董事長關繫上，而民營企業CEO的問題則主要集中在與董事長關係和能力業績要求上。具體地看，與董事長關係主要體現在與董事長在發展理念或方向上相衝突，董事長干預公司日常管理，不能獲得董事長的信任和支持，與董事長在領導風格方面存在差異等問題，這些都是CEO生存困境的主要來源。總之，調查中揭示的影響中國CEO履職的6大類13個因素中，不論國企還是民企，董事長與CEO的關係構成了後者職業生涯中的最主要挑戰之一。問題隨之而來：模糊而易扭曲的關係背後的根源究竟來自哪？

　　二人博弈的根源

　　在一個企業中，當CEO和董事長這兩個職位由不同的人擔當時，這個企業就由CEO和董事長共同管理。往往在這個時候，CEO和董事長基於前述的幾個要素，無論分權制下的橫向制衡還是集權制下的縱向授權後的監督與制約，博弈或不和諧都會應運而生。我們不妨思考這樣一個問題：這種治理模式是否適合於中國的具體國情？從中華五千年的歷史文化來看，君主們一般都不會允許其他人和他一起分享至高無上的統治權，一起打天下的兄弟也會因為最後的最高統治權而彼此殘殺，皇子之間為了統治權的鬥爭在歷史上更是屢見不鮮。究其原因，就是因為國人早已習慣了“一個人説了算”的思維定勢。進一步思考，不論國有企業還是民營企業，造成這一職權結構下的不和諧以及博弈困境的根源，是不是深藏著中國傳統文化的烙印？在改革開放三十多年後的今天，特別是在中國公司向西方的先進管理學習的過程中，治理文化是否也在發生著蛻變？事實上，這種改變正在發生，不過這裡仍然以查找問題為主，並重點討論中國公司治理中的負面現象，但它並不否定中國公司在治理方面的進步，尤其是那些治理優秀的國企和民企。

　　國企：權力來源特性引發博弈

　　中國公司的成長與宏觀的經濟變革有密切關係，這要求企業家必須具備一定的政治素養。特別是在改革的中前期，CEO與董事長的政治素養往往決定了企業的命運軌跡。

　　多數國企中，董事長和CEO至今基本均由上級的組織部門直接委任，其弊端是顯見的，和現代市場招聘CEO的機制脫軌。其中的博弈在董事長和CEO的任命上得到直接體現，並且權力來源導致的這種鬥爭很容易延續到國企內部，這是當前國企治理中非常不良的一面。由於權責界定不清很容易引發角色錯位，很容易造成CEO和董事長形成不良的關係。如果個性搭配再不和諧，董事長和CEO之間的磨合度不夠，都會進一步造成兩者間衝突的加劇。但就政治處理方法而言，這種矛盾通常不會在公眾面前曝光，但會形成潛規則，嚴重影響公司的運作。

　　在大型的國企中，CEO的位置有些尷尬，雖説和董事長都身處要職，但職位排名上一般都在董事長之後。有關部門的出發點和願望是好的，希望通過這種治理安排，把之前政府機關的“一把手”一切説了算的舊機制換掉，更好地在企業的發展方向和具體管理上做到面面俱到，但是實行起來的結果卻並非如此。首先，容易引發權力的爭鬥，作為國企的CEO，具體的權限、責任以及義務是由外部法律明文規定的，而具體實踐中就變得模糊起來，並形成內部人事關係的潛規則。如果董事長強勢，公司的員工可以在無關緊要的事務操作上聽從CEO並予以配合，可是到了大是大非的問題上，當兩人有分歧時，事情的複雜程度和不確定因素陡然增多。在政府機關工作有一句話是大家常説的，“千萬別站錯隊”，這種不良風氣也會延伸到那些治理不良的國企中。一旦這件事情觸及董事長的權威，相信大多數人就會不配合或者不積極，因為董事長的官職更高，更有權力。在這種情況下，國企的CEO開展工作就變得困難重重。其次，權力只是一方面，部分國企的董事長會表面上完全放手讓CEO去管理公司，CEO作為名義上企業具體運作的管理者，卻不敢放開手腳，大幹一場，時常是要夾著尾巴做人，主要是背後存在著政治上的高度複雜性和敏感性。在牽涉到政治因素的問題上，大部分國企的CEO處理的方法以退讓居多。董事長和CEO的博弈明眼人一看就知。

　　然而，在國有企業中，也充斥著一群強勢的CEO，他們牢牢地控制著企業的戰略發展方向和運行中的操作。董事長在這裡面扮演的是我們所謂的“好領導”的角色。這裡也有不顯眼的博弈，關鍵在於責任，妙處是：公司管理得好，外界看來最高行政級別的董事長當然是有很大功勞的，而一旦企業運作不良，董事長也可以少承擔責任。

　　民企：傳統授權文化根深蒂固

　　在中國的民營企業中，有一批明星級CEO原因各異地離開了原東家，還有更多的CEO依然在崗默默奮鬥。儘管這些明星級CEO離職原因不同，但幾乎都有一段難言的職業困境經歷。不管是董事長和CEO還是高管之間，出現矛盾都是認識上的矛盾，或是戰略上的，或是分工上的，個性的不同不會是主要的矛盾。民企中大部分CEO出走的原因，很有可能是民營企業董事長與CEO之間的特別關係造成的，也就是傳統授權文化導致的結果。

　　在大部分民企中，很多時候根本就不需要CEO這個職位，因為公司的創始人也是所有人，掌控著公司的一切活動，完全是董事長加上CEO的二合一體。這一現象在中國可以説是十分廣泛，因為創業者認為，公司在自己的管理下才是最安全有效的。當民營企業走到轉型升級期的時候，創始人會意識到自己一個人無法做到面面俱到地指導、管理自己的公司，而又不忍心看到自己辛苦打拼下來的家業在自己手裏走下坡路，所以職業經理人的市場被充分開發出來。然而，董事長的創業經歷留下了很強的極權文化，在真正的運行中，董事長還是行使著董事長加上CEO的管理模式，而空降的職業經理人往往一下就變成了董事長的私人助理，渾身解數無法施展，這就是職業經理人紛紛離開企業的最主要原因。

　　互信不足：

　　民企更易出現二人博弈

　　問卷調查發現，造成企業中董事長與CEO博弈的因素，主要源於個人方面、公司利益、外部因素、職責分工及公司發展方向與治理理念的差異等五個方面。在個人方面，主要包括了個人技能差異、個人權力與慾望以及性格衝突、領導風格差異；在公司利益方面，包括了董事會對經營業績的期望和股權結構；外部因素方面，以競爭壓力和外部法律環境為主；在職責分工方面，授權文化和職責分工是主要的影響因素；而在公司戰略發展方向及公司治理理念方面的差異也是造成二人博弈的主要因素之一。

　　調查就國企和民企的差別，根據五方面因素的差異重要性進行了排序。將排序于第一位的因素計算為5分，第二位因素4分，以此類推，然後進行分數的總計，並排序。結果顯示：在國企，個人方面、公司發展方向與治理的差異，以及職責分工，是影響二人博弈的最主要因素；而在民企，個人方面的因素、公司發展方向與治理的差異，同樣是最主要的影響因素，而公司利益方面的影響較職責分工更為明顯。總體來看，五個方面的因素對民企的影響遠遠比國企更為突出，民企中董事長與CEO的博弈也更加容易出現。

　　進一步調查分析董事長和CEO博弈的動機，無論國企還是民企，二人間互信不足是産生博弈的最重要因素；二人價值觀的不同，也是導致二人博弈的關鍵因素。此外，著力點方面的共識和難言的公司政治都會在一定程度上使兩人産生博弈。而理想與現實間的矛盾、承認過錯很為難等因素，影響並不大。

　　CEO與董事長共存的治理方式是企業長遠發展的趨勢，在歐洲和美國，這種治理結構方式的合理性和可行性已經得到了認可。究其原因，實施這一治理模式的企業並不想讓兩位管理者將過多的精力放在鬥爭和內耗上。而在中國，許多上市公司對這一治理模式仍持觀望態度。誠然，照抄照搬的學習模式肯定不可取，中國公司正從實踐中總結經驗，使CEO與董事長在功能和角色中實現互補。

　　和諧共生、適度制衡

　　公司要追求長遠的發展，就必須適應市場經濟體制，激發深層次的活力，加固自身在市場上的定位，擴充市場份額，就國企而言還要承擔政府或民生責任。實現這一切，都需要企業的高層穩固，董事長和CEO在其中起著至關重要的領導作用。從這個根本點出發，董事長和CEO之間的關係尤為重要。在中國這樣一個歷史上人治慣性仍舊很濃的國家，董事長和CEO如果處理不好關係，公司權力核心不能真正轉向有效治理，以董事會為標誌的中國現代企業制度將無法實現形似到神至的關鍵演進，基業長青、百年老店將空有願景。那麼，如何吸收中國優秀文化的因子並借鑒先進國家的治理方式？如何建立適合中國的和而不同的公司治理結構？如何通過某種形式的協商及制衡，科學界定董事長和CEO的權責範圍，建立兩者和諧共生的關係？董事會如何在權力核心行為“越界”時做好守門員？這些都是中國公司在未來治理實踐中需要不斷探索的重大問題。

　　有利因素與深層風險並存

　　本次調查發現，改善董事長與CEO關係、推動企業可持續發展的關鍵因素主要有五個，分別是能力性格互補、職位權責劃分、決策溝通機制、績效考核制度、CEO選拔機制。通過對這五個推動企業可持續發展的關鍵因素，按照第一名5分、第二名4分打分並以此類推，對國企和民企分別進行排序，調查有了初步的結論。董事長和CEO間職位權責的清晰劃分，無論是在國企還是在民企，都是改善二人關係最為重要的因素。CEO的選拔機制和決策溝通機制，在國企中分別佔據了第二和第三重要的位置，而能力性格的互補和績效考核制度更為次之。相比之下，民企中，董事長和CEO能力性格的互補和決策溝通機制，僅次於職位權責劃分，而績效考核制度和CEO的選拔對二人關係的影響相對較弱。

　　調查同時對董事長與CEO關係涉及的亟待克服的深層次風險進行了摸底。結果表明，董事會的獨立性和話語權、董事會應對危機的預案、量化的責任和績效評估制度、改善中國傳統文化的權威意識以及包括“企業對職業經理人道德和專業水平的信任度”在內的“中國職業經理市場的完善度”五個因素最受關注。對這些因素按照重要性從高到低進行排序，經打分處理後，結果顯示：在國企中，董事會的獨立性和話語權是最須亟待克服的風險；而民企中，中國職業經理市場的完善度的提升，在二人關係的善治之路中最為重要；量化的責任和績效評估制度，在國企和民企亟待克服的風險中都佔據了第二的位置，從而成為一個普遍需要解決的問題。

　　由此，從企業長遠發展的角度出發，考慮解決衝突根源的善治路徑得以清晰，以下做法將有助於改善董事長和CEO的關係，實現和諧治理。

　　完善治理制度和規則

　　綜合考慮中國企業的實際情況和整體的大環境，從國家法律要求、現代公司治理框架(無論什麼樣的治理模式都需要一個明確的制度安排)來看，公司制度和規則的完善在改善董事長和CEO關係的過程中起著舉足輕重的作用，這些制度和規則主要體現在以下三個方面：

　　1. 董事會運作規則。這主要體現在公司的章程和董事會相關運作細則上，包括董事會制定的比《公司法》更精細、更適合公司自身的運作流程，董事的任職條件和退出機制，董事會能夠決策的明確事項，董事會的職權大小，以及董事長的職權等。公司的管理不僅僅局限于董事長和CEO兩個人的關係，董事會在公司治理中處於核心地位。在大部分企業中，董事會、監事會等“新三會”要發揮協調整個管理層關係的作用。董事長作為董事會的日常工作主持者，接受股東會的監督和監事會的制衡。而與此同時，董事會和CEO的關係是經營委託代理的關係，CEO接受董事會的監督。董事會對CEO的監督分為兩個方面：一是通過聽取CEO的定期報告和專項報告，將董事會的決策目標與其執行情況進行對照，來考察CEO的工作績效；二是通過董事長的日常監督，使CEO的日常工作在董事會描繪的路線內運行，不至於偏離董事會以及股東會確定的方向。而在CEO有不適當行為，對公司造成損害或者業績考核達不到規定要求時，董事會可以採取撤換行為。

　　通過外部招聘的CEO，在進入公司初期，和董事長之間會歷經一個磨合期，時間段通常情況下是三個月。在真正從外部選拔CEO時，董事會應該提前和候選CEO進行前期的溝通交流，使候選人對公司未來發展計劃、公司文化、價值觀、業務模塊等方面有個充分的了解。在其後的磨合期，逐步培養對CEO的信任，放權給CEO。磨合期過後，利用公司一系列的規章制度、激勵體制、業績考核等做到對CEO的監管和掌控。

　　2.CEO工作規則。這裡CEO代表的應該是整個經理班子。該規則主要包括：CEO能夠單獨決定的有關事項的明確規定，CEO的個人職權，CEO經理班子的運作流程和決策權限、CEO需要向董事會彙報的有關事項和流程等，這一點在很多公司是缺乏的。這些規則的制定人是董事會，但要和CEO協商達成共識，以便能夠有效執行，並確保CEO的權益。

　　3.薪酬、提名和績效考核規則。企業董事會應制定詳細的高級管理人員(包括CEO)薪酬和提名程序、表決規則和協商溝通機制。在國企中薪酬和提名規則要符合國資委的要求，要體現黨管幹部的原則。民營企業則可按照《公司法》、市場情況及公司實際作出規定。國企的董事會成員和高管的績效考核一般要符合國資委的管控要求，但對於CEO經理班子，董事會最好還要制定詳細的績效評價細則，包括考核指標、考核程序、考核週期、激勵兌現等。現行的董事長考核體系多立足於長遠，而對CEO的考核多立足於中短期。企業其實可以將董事長和CEO的考核結合在一起。在考核董事長的長遠業績中，將中短期的業績也考慮在內；在考核CEO的中短期業績中，將長遠的發展態勢也考慮在內，形成互相協同的關係。

　　加強CEO與董事長協作

　　在我國，董事長、總裁、總經理、CEO等諸多頭銜往往在一家企業中同時出現，伴隨的是概念不清、職責分工不清等狀況，必定會導致權責不清、越權等矛盾的産生。董事長和CEO在雙方有各自明確清晰的自我定位，並了解對方地位的前提下，兩人會形成一種默契，明確邊緣，能夠在共同經營企業的過程中高效合作。並且，董事長和CEO的定位，隨著企業發展階段的不同應有所調整，以適應企業發展戰略的變換以及實現二人資源配置效率的最大化。

　　在上述治理規則完善的基礎上，董事長和CEO在管理實踐中要加強磨合與協作，雙方都要把握好各自的職責界線。董事長要有所為有所不為，在管理中，既要管得住收得攏，又不要管得過細，從而過分干預CEO的日常業務。同時，在日常工作中，不時督促CEO在自身業務權限範圍內依照公司規章制度而展開一系列工作，使各項工作流程化、標準化和規範化。董事長與CEO除了正式會議溝通外，還要注意多做私下的溝通，為建立良好的個人關係奠定基礎。

　　我們不妨以民營企業為例進行具體説明。民企董事長要明確自身的定位，自己是企業的方向把控者、資源提供者還是企業的實際管理者，並以這種清晰的定位約束管理活動中的種種不當行為。董事長設置CEO一職，必須要明確對CEO的期望，並給予CEO一個清晰的定位。比如，董事長制定企業發展戰略後便全權交給CEO進行打理，而自己投身到企業外的其他事務；或者董事長引入在某一方面擁有特長的CEO，幫助企業實現在某一特定階段的發展；再或者，董事長希望CEO能夠成為企業的副總，輔助完成企業中的一些細節活動。

　　作為職業經理人的CEO進入企業，必須認同企業的戰略和文化或提出改善方案，必須對企業體現出最大的忠誠和責任，願意為企業力挽狂瀾，全力協助企業發展壯大。其次，要明確自己的定位，即“你不是老闆”。商學院的教科書早就闡明，在公司裏董事會才具有最大的決定權，但在企業中這一原則往往會被職業經理人忽略。董事會制定戰略發展規劃，在此基礎上，由CEO對戰略計劃進行分解，並以此為據進行企業的管理和運營，從而促進戰略計劃目標的實現。職業經理人能夠帶領企業取得經營上的成功，為企業的發展取得突破，這是他們的契約使命。

　　改善國企CEO聘免方式

　　國企CEO存在問題的解決之道，是CEO聘免建議採取市場化的手段，真正做到從市場中選擇合格的CEO，並由公司董事會選聘，因為董事會是政府的代理人。上級有關部門應通過間接的、符合公司治理的、合法的方式施加對CEO聘免的影響，真正做到委派董事長和董事在先，其後CEO的選聘則放權給董事會，由董事會全權決策。經過市場選聘的CEO，無需政府背景或者政府靠山，以在企業實際運營中的業績説話，如此則董事長和CEO之間因政府關係背景而産生的衝突必然會減免或者緩和。

　　正確處理監督與信任

　　企業一旦制定完整的相關制度和規則，董事長(董事會)應大膽行使對CEO監督和制約的權利,但以公心或不謀求個人利益為前提。監督應是在給予信任關繫上的。同樣，CEO應以良好的心態接受監督，以業績和能力體現自身的價值。只有雙方相互信任，一切從公司利益出發，才能真正形成和諧共生、適度制衡的良性關係，才能推動公司的持續發展，也會為後任者樹立一個學習的典範。

　　企業不同階段策略差別化

　　以民營企業為例：一個典型的企業往往會經歷幾個時期，最初的創業期需要辛苦打拼，從一點一滴做起。順利的話會進入企業壯大的成長期，而成長期是一個企業真正實現盈利的過程。在這個過程中，又會進一步細分為幾個不同的階段：成長初期、成長穩定期、擴張期。進入擴張期，往往企業的發展方向看似明朗，卻又隱藏著許多矛盾和問題，而大部分的企業管理者會被“勝利”的喜悅衝昏了頭腦，蒙蔽了視線。正如小説的故事情節進入高潮後，多半旋即以尾聲結束，企業在擴張期過後的矛盾和問題逐漸浮出水面，面臨進入停滯期的風險是不可避免的。職業經理人作為“空降兵”，會在停滯期來臨之後進入企業，從而推動企業進入是否能夠長足發展的轉型升級期。

　　在草肥土富的時候，沒有人會看見大地上凸凹不平之處。矛盾和問題的出現的也不是偶然的。進入了轉型升級期，到底是集權還是分權好呢？本次調查訪談的反饋顯示意見並不統一，但受訪者都一致認為，要辯證地看問題。

　　集權，而且是要讓CEO掌控著大部分權力。這是企業能夠成功地走出停滯期，順利地進行轉型升級的有效辦法。董事長往往是從這個企業的創立初期一步一步帶著企業或是跟著企業一起走過來的，有的時候會不經意間被企業的發展現狀蒙蔽了眼睛，總認為問題不是出在企業內部，而是外部的競爭壓力或是法律環境等因素使企業發展的腳步停滯不前，這就是“不識廬山真面目，只緣身在此山中”。CEO作為管理層的最高代表，可以先作為一個局外人來發現問題，再通過專業管理方法和多年職業經驗解決問題。權力這個時候一旦分散，CEO就會畏手畏腳，害怕與董事長之間引起衝突，問題也就很難得到解決了。其實，在科學的監督機制安排下，將權力集中在CEO一個人身上真的是一個理想狀態，創業者或董事長對這個企業充滿著個人情感，就如同對自己的親生孩子一樣，當自己的孩子犯了錯誤之後交給別人教養，就如同親手將孩子送進專政機關受教育一樣。當董事長真的把權力放給CEO的時候，生理和心理上的不適往往是這個時期産生博弈的來源；而一個CEO要想生存，就要在這個時候發揮出職業經理人的智慧了。

　　【案例延伸】

　　公司擴張、轉型期易現分歧

　　我們已經知道，很多企業中的董事長與CEO(或形式上擔任總經理、副總等職務)，兩大角色發生分歧乃至衝突的原因，除了源於個人因素、公司發展方向與治理的差異等外，價值觀差異、互信不足等也是産生博弈的重要動因。事實上，從企業發展角度考量，分歧或者衝突最容易在企業進入擴張期或者轉型期爆發。南方林業、福星機械(係企業化名)的案例就説明了這一點。對企業來説，這些發展階段中的董事長與CEO的關係較為敏感，處理時需要備加謹慎和寬容。

　　值得一提的是，在關係處理上，陳天橋和唐駿的案例確實可圈可點。唐駿曾表示，“兩人從沒有紅過臉”，原因歸於三個：一、合作基礎。唐駿進入企業的初期，兩人對企業的前景目標及發展路徑已有深入的思考並且從思想上達到了高度統一，為企業日後的發展奠定了良好的基礎。二、溝通機制。按照唐駿自己的話説，他“每天”都在和陳天橋溝通，及時掌握企業的發展動向，同時不斷對發展過程中出現的問題進行修正。三、處世之道。陳唐二人雖然工作上親密無間，但生活上卻很少有交集，這樣有效地避免了在工作期間感情用事的情況發生，使得二人溝通過程的價值最大化。

　　No.1 南方林業：當摯友遭遇授權文化

　　事件主角一

　　大型私企南方林業公司的大股東，擔任董事長、總經理。作為林業學校畢業的中專生，董事長自稱“農民工”出身，從國有單位出來後一路打拼，穩紮穩打地做自己的事業，對專業技術有很深入的研究。

　　事件主角二

　　南方林業的副總，和董事長是校友，在國企的城建部門和政府單位工作多年，政府、社會關係比較豐富，擅長與媒體溝通。董事長把他請過來的目的很明確，負責人力資源、財務等方面，加強與政府部門的聯絡以及與外界媒體的溝通。副總對具體業務不是很了解，只了解大方向。

　　分歧緣由

　　南方林業的管理層很簡單，就他們兩個人。他們之前是很好的朋友關係，副總最初在外部幫董事長出謀劃策。不過，進入公司後，儘管磨合時間長達兩年，副總還是于近期離職了。究其原因，在於兩人價值觀、思維模式不一樣。董事長專業出身，非常專注，喜歡鑽研，企業做得很精細；而副總宏觀掌控力好，從業經驗比較豐富。剛開始，兩人磨合得很好，董事長想往牛角尖鑽的時候，副總會把他拉回來。但公司是由董事長一人創立起來的，對公司業務無論大小都要親力親為。一段時間之後，由於授權文化的問題，加上企業處於轉型升級期，副總在管理上遇到很大的障礙。由此，“南方林業”從最初的管理模式，慢慢轉化為董事長全權控制，最終引發公司管理層的矛盾。

　　No.2 福星機械：管理互補、交集缺失

　　事件主角一

　　福星機械董事長。該公司是國內機械行業的細分龍頭企業，擁有多項專利技術。董事長是營銷出身，性格外向，思維積極、跳躍，具有冒險精神，希望企業有一個跳躍式的快速發展。

　　事件主角二

　　福星機械總經理，比董事長年長10歲，車間製造方面出身，偏穩重，屬於實幹型的管理者。

　　分歧緣由

　　福星機械早年是國企，改制過程中，沒有背景的董事長以個人實力取得了公司的大部分股份，並力爭引入了第二大股東，後者成為公司的總經理。董事長與總經理兩人不同的性格和職業發展經歷，形成了互補的管理風格和管理專長。但這種完全的互補沒有給兩人帶來一定的交集。在企業擴張的過程中，董事長想把企業發展成為系統解決方案的提供商，將原有的製造環節實現向前和向後的一體化，從設計階段做起。而相對保守穩重的總經理，更傾向於在原有的製造領域做大做強，成為國內的領先企業。這種分歧導致了企業未來發展方向不明確，系列的管理措施也不能匹配跟進。最終，總經理離開了公司。