在2011年上半年的一波高管離職潮後，李寧有限公司的人事危機並未結束。近日，副總裁兼CPO(首席産品官)徐懋淳、政府及對外公共事務部總監張小岩亦獲確認離職。而業界更普遍認為，李寧業績不佳引發的余震還會繼續。

    人人都在詬病李寧公司品牌重塑的不成功，但是，無論是産品定位不清，還是未能妥善處理與經銷商的關係，抑或是銷量下滑，這些外在表現出來的種種不盡如人意，其根源則在於李寧公司內部管理的混亂。

    曾經在李寧開始全新的品牌重塑之初，除CEO張志勇之外，還有四位高管，即已經辭職的CMO首席品牌官方世偉、COO首席運營官郭建新、CPO首席産品官徐懋淳、CFO首席財務官鐘奕祺等。五位高管各管一攤，甚至在換標之後的一段時間內，張志勇還將自己分管的公共事務部和信息技術系統劃歸CFO鐘奕祺。這樣的內部架構看起來很合理，每個人各管一個領域，統一向CEO彙報。

    但是，不知是出於何種目的，張志勇在CMO的職位下設立了一個嶄新的職能部門——BI(Brand Initiative，品牌戰略規劃部)。BI的設立旨在解決李寧品牌和産品的規劃問題，不僅要全程管控品牌的生命週期，還要統合公司的品牌戰略、運動營銷戰略和産品戰略，而因為涉及品牌、運動營銷及産品規劃，下轄籃球、跑步、女子、運動生活、都市輕運動、羽毛球等六大業務品類，BI部門空降的5位高級總監分別領銜五大品類(羽毛球為後加入)，其與COO、CPO的轄權多有交叉。BI等設立之後，原本歸屬COO統籌的産品規劃被兩位空降的CMO、CPO及5位高級總監分流。

    看似權力得到了有效的分散和制衡，但是這樣導致了一個部門的職能與首席運營官職能的重合。由此引發的權利糾紛、責權不明等問題，嚴重影響了李寧公司的運作。

    現在，一個個高管，無論是情願或者是不情願，都相繼離職，公司內部CXO(如CEO、COO、CMO等)級別的高管，除了張志勇外，已經悉數調換。這給了張志勇重新梳理李寧管理架構的機會。如今，我們看到，曾經任職于寶勝國際的盧寧成為新的COO，按照新的職能分配，COO盧寧將“統籌李寧品牌銷售總部與各銷售大區、産品及供應鏈三大業務板塊”。同時，鞋産品總經理和服裝/配件産品總經理，亦“向首席運營官彙報，統籌産品規劃、設計開發及生産管理，降低成本和提高效率”。

    曾經的分權再次走向集權，但是，品牌戰略規劃部——BI部門的改革方案卻依然沒有出臺。這個部門毫無疑問將會成為李寧公司內部框架中的一個頑疾。

    從曾經的“五駕馬車”分權，到如今的“中央集權”，張志勇對李寧公司整體框架的梳理還在繼續。無論分權還是集權，都各有利弊。高層集權式管理在參與市場競爭時，會明顯削弱企業的反應速度與市場競爭能力。可分權又極容易失控，甚至會出現組織分裂、各自為政等管理問題。從目前張志勇對BI部門的調整來看，他還是沒有下定決心讓李寧走向何方。這樣的徘徊不前、戰略遊移，毫無疑問會減慢李寧公司的復蘇步伐，李寧能否在外兵壓境之際，扛起中國民族品牌的大旗，實在是令人擔憂。