“機制派”何享健

　　【作者：《財經》記者 魯偉 刁曉瓊 】

　　通過引入兩家外部PE，美的希望構建更為市場化的治理結構

　　“美的的治理結構應該更合理、現代化。”2011年11月1日，何享健向《財經》記者表示，異常濃重的順德口音需要聽者仔細辨析。

　　何享健説自己很早就想清楚了，美的絕對不會搞成家族企業。

　　“不是説家族管理就不行，只是我從來沒有想走家族管理這條路。不是走過後失敗，而是從來沒有想過要走這條路。”何享健説，“我清楚家族管理的麻煩。一個公司如果要公開公正透明規範，家族管理難以做到。”

　　在多年前，何享健曾經強調過要將公司的所有權、經營權、監督權做到三權分立。何享健經常會出國考察，並對沃爾瑪、杜邦等西方企業的治理模式推崇備至。

　　“美國很多上市公司誰是大股東都不知道，幾十年上百年也沒有大股東出現進行運作。中國的企業未來(的運營)一定是美國方式，也具備這個條件。”何享健表示。

　　何享健説自己是資本市場的“門外漢”，直到公司上市前夕才知道股票為何物，對資本市場的種種詞彙也是一知半解，但“很多東西別人和我一講我就知道了”。

　　話雖如此，美的卻多次在資本市場扮演“第一個吃螃蟹”的角色：第一家完成股份制改革的鄉鎮企業、第一家完成MBO(管理層收購)的上市公司。2011年10月18日，美的集團在資本市場再下一城，美的集團將15.3%的股權轉讓給融睿投資(工銀國際下屬公司)與鼎暉投資兩家投資人。

　　引入融睿投資與鼎暉投資，是何享健將美的治理結構更加合理、更現代化的又一佈局。在2009年將美的電器董事長的權杖交給方洪波後，何享健已退出美的電器的日常經營，完成了創始人與職業經理人的交接。

　　但是，股權架構方面一直是何享健獨大，此次，引入融睿投資與鼎暉投資，短期來看，可實現與PE“共治”，長遠來説，PE可助推美的集團整體上市——私募基金入局讓美的的股權結構更加多元、産權更趨明晰。

　　69歲的何享健，是國內創業時間跨度最長的企業家。國內企業史的作者們往往將聯想、萬科等公司創立的1984年視為中國現代公司的元年，而早在1968年，何享健就開始了創業。在大起大落的中國企業界，美的始終保持著20%以上的年增長率。

　　一家最初以“生産自救”為名義，生産塑料瓶的小作坊何以成為今天家電行業的“全能選手”？多數家電行業人士均將其歸結為機制，何享健也因此以“機制派”著稱。

　　中國三星經濟研究院在一份針對美的的研究報告中評價道：“在中國大型家電企業中，只有美的進行了深入完全的産業改革，消除了管理層與國有資本潛在的利益衝突對企業的負面影響。”

　　整體上市提速

　　多年來，何享健一直在物色合適的外部股東。

　　早在2006年，美的和高盛的談判就進入了實質性階段，但最終因未通過有關部門的批准而功虧一簣。時隔五年後，美的捲土重來，鎖定融睿投資與鼎暉投資。

　　有了高盛的前車之鑒，此次美的對引資融睿投資與鼎暉投資事宜低調了很多。在一份500字左右的股權轉讓公告之外，交易幾方均沉默不言。

　　美的電器董事會秘書李飛德向《財經》記者表示：“通過部分股權轉讓，美的集團形成創始人股東、投資人等多方股東共同持股的多元化股權結構，進一步推動公司治理的完善、管控模式的轉型。”

　　融睿投資獲得美的集團12.18%股權，鼎暉投資獲得美的集團3.12%股權。此次股權轉讓完成後，美的集團68.7%的股權仍為何享健所實際控制的美的控股所有。

　　對於交易價格，美的方面避而不談。廣發證券首席研究員袁浩然向《財經》記者估算，綜合考慮美的集團旗下各項資産，此次15.3%的股權價值在68億－83億元之間。美的方面對這一數字不置可否。

　　參與此次股權交易的美的集團人士向《財經》記者表示，雖然2006年引資高盛不成，但那之後一直有投資人在持續關注美的。

　　“我們互相關注很多年了，這次談起來非常快。”該人士表示，美的和融睿投資、鼎暉投資進入實質性談判是在2011年初——這和美的醞釀戰略轉型的時間一致。

　　值得注意的是，融睿投資、鼎暉投資入股的是美的集團，而非美的電器。“入股上市公司大股東很顯然是為了推動公司整體上市。”知情人士分析。前述美的內部人士亦向《財經》記者坦承：近年來公司確實一直在謀求整體上市事宜。

　　當前，美的集團擁有製冷家電集團、日用家電集團、機電裝備集團和地産發展集團四大二級産業集團。其中製冷家電集團擁有美的電器和小天鵝A(000418.SZ)兩家上市公司，機電集團則擁有威靈控股(0382.HK)，剩下日用家電、地産及物流等規模近400億元的産業還沒有完成上市。

　　在接受《財經》記者專訪時何享健強調：“要充分利用資本市場促進公司發展，産業與資本互動。”

　　機制打造競爭力

　　“美的依靠的是一套行之有效的選拔機制，通過完善的放權機制、培養機制、激勵機制、約束機制，培養大批職業經理人。美的通過制度來保證這家公司的發展，不是靠個人，是靠團隊，靠制度管理。”何享健説。

　　産權改革是何享健贏得“機制派”稱號的關鍵一步。1968年，何享健帶領23位村民以“生産自救”的名義創建“北街辦塑料生産組”，在行政上隸屬於順德縣北街道辦。1992年，以企業産權制度改革為核心內容的綜合配套改革在廣東順德拉開序幕，何享健力主美的參與改革試點，並於1993年促成美的在深交所上市。

　　上市之後，美的又于2001年成功實施了國內上市公司首例MBO——政府從美的退出，管理層成為第一大股東控制公司。清晰的産權結構激活了美的，此後，美的先後將華淩、榮事達、小天鵝等企業收歸囊中，步入公司發展的快車道。

　　多年以後，何享健向《財經》記者回憶公司上市及MBO時解釋説：“1988年的時候，我要給管理層多加幾倍的工資，當時找鎮黨委書記彙報，結果書記不同意，我和他爭吵起來。兩年後，書記和我説，還是你對。企業要做大，不能按原來的那一套做，那時候我就意識到要理清産權關係，後來我們逐步從制度上、産權上有重大突破，保證了美的的發展。”

　　在産權改革的同時，何享健在公司實施激勵機制改革，大量培養職業經理人團隊。1997年，美的開始實施事業部制度，制定了厚達70多頁的《分權手冊》。《分權手冊》中規定：事業部高度自治，可以自行管理研發、生産、銷售整個價值鏈上的所有環節和服務支持部門。當然，一旦經營業績不佳，整個事業部團隊也要承擔責任。

　　在充分放權的體制下，美的培養了一大批職業經理人。目前美的集團內部的高級管理層均為職業經理人，而沒有何享健家族成員。

　　中國三星經濟研究院的統計，美的電器除獨立董事外的高級管理人員共有11人，平均年齡只有39歲，在美的工作時間平均達14年，平均25歲就加入美的。

　　儘管美的的股權激勵的改革嘗試並未完成，但美的的薪酬仍極具競爭力。美的電器2010年年報顯示，方洪波的年薪達405萬元。同期，海爾董事長楊綿綿薪酬為38萬元、海信科龍董事長湯業國薪酬為67.5萬元。

　　“美的的核心競爭力在於公司內部的經營管理機制。”方洪波説。

　　美式美的

　　在競爭激烈的家電行業，多年來無須事必躬親的何享健被視為最瀟灑的企業家。通過授權、分權和經理人自我激勵機制，何享健得以抽身，“坐在更遠的山頭”。

　　何享健篤信：“美的的運營狀況比一般企業走快了10年到20年的時間。可以説，美的的經理人團隊已經和國際接軌了。”

　　外界一直非常好奇，何享健是如何管理和控制美的發展的。

　　雖然何享健已經不再參與美的的日常經營，但他從未遠離家電行業。2009年，何享健在辭去美的電器董事長時表示，他並沒有退休，只是進一步放權，仍將“以美的電器大股東和實際控制人的身份，繼續關心、關注和全力支持美的電器的發展”。

　　何享健每天都會閱讀美的各個事業部的財務報表，每週一召集管理層開早茶會、每年帶著一批高管去基層“走市場”。聽粵劇、看《康熙大帝》等電視劇，都會構成何享健商業經驗的來源。

　　“我對事物的規律是有一定思考能力和判斷能力的，出的問題有多大，如何解決，我的頭腦很清楚。這是實踐中鍛鍊出來的膽識。”何享健曾如是説。

　　他對《財經》記者坦言，隨著企業越做越大，找到一種更好的公司治理方式成為“無法回避的事情”。為此，何享健經常對歐美、日韓著名企業的治理結構進行研究。他會仔細比對那些著名企業的治理，包括分配製度、對職業經理人的授權，等等。

　　接近何享健的人士透露，在眾多企業中，他推崇沃爾瑪和杜邦等公司的治理。何享健説：“我一直講，美的的治理要多學習西方企業，美國很多公司誰是大股東都不知道，但運行得非常好。公司的運營不能光靠大股東。中國的企業今後一定也是這個方向。”