東軟集團董事長兼CEO劉積仁。資料圖片

　　前不久，東軟這個中國最大的軟體企業剛剛慶祝完自己的20週年生日。在接受本報採訪時，東軟集團董事長兼CEO劉積仁把東軟定位為童年，剛走過認識自我的階段。並放言，未來十年，東軟的年營收從現在的50億元，增長到250億元，其中國際業務佔到60%。

　　一直以來，“苦孩子”出身的東軟，在夾縫裏求生存，時常逆主流而動。而進入2011年，從不跟風的劉積仁口頭的主題詞卻變成了雲計算、移動互聯、甚至言必稱“APP經濟”等熱度極高的流行詞彙，並提出了B2B2C的轉型戰略。

　　從利用中國人口紅利優勢的包工頭模式向互聯網服務模式轉型，業務模式轉型帶動了商業模式變化，過去20年從不涉足B2C市場的劉積仁，開始通過醫療進入個人消費市場，同時這個中國最大軟體企業悄然涉足硬體市場。“軟體人工低成本時代已經過去”，對於外界唯一耳熟能詳的軟體外包業務，劉積仁去年就在內部提出，中國軟體産業外包的模式如果不發生重大改變的話，這條路是死路一條。

　　轉型平臺運營商，進入APP時代

　　12月20日，東軟髮布“健康雲”戰略，以及“熙康”品牌産品，即熙康行表盒、熙康益體機，宣佈進軍健康管理與服務領域。這是去年提出“熙康”模式以來，東軟集團首次推出落地化産品。東軟集團CEO劉積仁指出，“熙康”産品與服務整合了物聯網、互聯網及雲計算技術和醫療領域的專業資源，通過創建一個開放的健康管理與服務平臺，制定健康生活建議，從而提升個人健康水平。

　　“移動互聯網給軟體業帶來極大機會，通過健康産業，東軟看到新方向，由過去B2B服務模式轉型B2C領域。”在接受本報記者專訪時，劉積仁表示，移動終端和帶寬等基礎設施的成熟，給東軟這個過去只專注B2B市場的企業一個進入B2C市場的機會，而熙康業務成為東軟從B2B模式向B2C模式轉型打響的第一槍。

　　劉積仁告訴記者，東軟“健康雲”戰略主要通過熙康模式實施。“‘熙康’不是傳統的IT，不是醫療，而是一個開放的‘健康雲’平臺，構建一個面向健康管理與服務領域的生態系統，這個生態系統通過整合各方面醫療衛生資源，幫助個人實現對健康信息的檢測、干預和管理。”據介紹，熙康健康雲管理平臺完全向第三方開發者開放，目前已有傳感器廠商等應用接入，但每項健康應用均須通過權威檢測確認，才可放入平臺。

　　劉積仁透露，東軟集團將基於手機、汽車電子系統推出各種互聯網應用與服務。“首先我們要做B2C，要走向C，即終端客戶；其次我們也不能放棄原來的B2B中的B———企業級客戶，但是要把重點轉向C。在東軟涉及的所有業務領域裏，我們分析，最好的選擇就是先從健康和醫療切入C端，所以經過兩年多的準備，推出了熙康健康雲。”

　　在劉積仁的構想中，通過“熙康模式”，東軟意欲扮演一個平臺運營商的角色，未來將通過收取相應的運營費用盈利，這個運營平臺就是東軟的“AppStore”。劉積仁明確表示：“不出3年，醫療IT行業的市場也將確定下來。像電信、政府、稅務等行業一樣，國外廠商都沒有多大機會。”

　　在劉積仁看來，從數字經濟到互聯網經濟，再到移動互聯網時代、雲計算時代，軟體産業也將由此進入一個“App”時代。開發者、應用提供商、服務提供商通過谷歌、亞馬遜、百度這樣的平臺，與消費者零距離了，消費者通過各種終端，可以隨時隨地享受各種互聯網應用與服務。“以前的商業模式，是賣小時，賣多少個人，現在是賣IP授權。這個時代的特點是，各種平臺擁有海量用戶，東軟作為軟體産品提供商，可以分享他們的用戶。”

　　十年後，國際業務收入佔比超60%

　　劉積仁的轉型，既有主動選擇，也有被動因素。受國際環境外包業務和勞動力成本上漲等因素影響，今年東軟集團前三季營收增長利潤下滑，儘管國內業務的增速明顯，但也影響了投資者信心。採訪中，劉積仁坦承，東軟面臨三大轉變，即從人力規模為基礎的增長轉向知識資本驅動的增長、從以技術為中心的商業模式轉向客戶價值為中心的商業模式、從以中國為中心轉向以全球市場為中心。在劉積仁的計劃表中，十年後，東軟的國際業務收入佔東軟全部業務的60%以上，東軟來自於産品與持續服務的收入要佔東軟整體收入的50%以上，這樣的收入結構調整有助於東軟提高利潤率。

　　劉積仁認為，軟體外包是以人力資源獲得國際市場，過去十年，這種模式卻在中國軟體行業迅速發展，原因有二：一是旺盛的本土需求；二是中國本土便宜的工程師資源。但隨著中國人力資源價格上漲，這種模式將在中國“進入死衚同”。

　　從B2B轉向B2C機遇與風險並存

　　儘管東軟已經制定了清晰的轉型戰略，但此前一直深耕B2B市場的東軟，要成功轉型進入到B2C市場，可謂機遇與風險並存。

　　“我們不會直接叫B2C，而是叫B2B2C。”劉積仁解釋，東軟要和現在做B的客戶合作，一起走向C。“因為B一直是我們的客戶，而他們對終端上C的理解比我們要好得多，比如車企對車主的理解就比我們強，再比如醫院對患者的理解比我們強得多。我們做的事情，形象地説就好比利用我們原來打好的橋墩，利用這個橋墩架設一個跟C連接的橋梁，就是B2B2C.”

　　在劉積仁看來，東軟從B2B轉向B2C市場，主要風險有三：一是如果東軟沒有真正滿足客戶的細緻需求，做出來的産品、應用沒讓客戶感到很方便，很有價值，就會存在市場風險；二是要對市場需求大規模爆發的時間和推進速度保持好節奏，如果時間判斷不準，太早、太晚進入，未來都不能成為市場領導者；第三個風險來自管理團隊在做B2C模式上的領導經驗和創造性。

　　進入新領域，思維轉變也面臨巨大挑戰。“比如我發現，寫説明書這麼簡單的事，一個非常專業的人寫出來的東西，普通人是根本看不明白的；但如果讓一個普通人來寫，反而能讓沒有專業知識的人看明白。這個邏輯告訴我們，在進入新領域時需要有跨越思維。在東軟健康雲的業務裏，除了董事長是東軟老人，其他的高管幾乎都是空降引進的，這樣做是希望讓我們的思路有一個變化。”