阿裏巴巴“雲物流”模式

　　阿裏巴巴和旗下淘寶網一直是以交易平臺身份參與電子商務運營的，所以，以往兩家公司都沒有建立自己的系統化物流平臺。但隨著阿裏巴巴規模的擴大和淘寶商城的發展，物流瓶頸日益顯現。2010年馬雲開始了一系列整合物流平臺的動作。

　　其實，早在2007年，馬雲個人就聯合郭臺銘投資百事物流；2010年3月，阿裏巴巴集團又入股北京星辰急便；4月，阿裏巴巴確定德邦物流和佳吉快運為它的推薦第三方物流；9月,阿裏巴巴和淘寶網開始在全國考察物流合作夥伴和倉儲基地，其中淘寶已在北京、上海、廣州和深圳、成都建立了四大配送中心，在其他20個省市也建立了區域性配送中心，並提出兩年內要在全國52個城市建立分倉中心。2010年，阿裏巴巴還參與了新加坡國家投資公司（GIC）旗下普洛斯公司的IPO，認購1350萬股，佔0.3%的股權。

　　此外，2010年9月22日，阿裏巴巴在杭州召開物流招標會，向中國物流業界拋出了15天向45萬阿裏巴巴“誠信通”會員寄送紀念品的“苛刻訂單”，15天發貨45萬單，平均到每天要發30000單，每分鐘要發20單。這批禮物還要送到中國最東的佳木斯、最南的三亞、最西的喀什、最北的大興安嶺漠河等地會員的手裏，其中港澳臺等區域的會員還需要給出特殊的寄送解決方案。就算用200個快遞員專職負責這45萬份紀念品的包裝寄送，最短也要1個月。

　　除時間之外，阿裏巴巴還提出了更高要求，“第一，考慮到會員數量多、分佈廣以及讓11月雪季到來之前保證中國最北端的客戶順利收到紀念品，希望10月中旬正式啟動寄送；第二，快遞員必須把包裹當面送到會員手中，由本人簽收；第三，快遞員須承擔起情感傳遞大使的職責，對會員説出阿裏巴巴的祝福：‘我代表阿裏巴巴感謝您，希望未來10年我們共同發展。’第四，這批紀念品寄送需給出具有競爭力的全國統一價格。”

　　儘管訂單苛刻，利潤率很低，但訂單拋出當天就受到包括天天、申通、圓通、韻達、EMS在內的國內物流巨頭熱捧，因為誰能爭取到這一訂單誰就能夠成為阿裏巴巴的推薦物流商，並獲取與45萬家中小企業合作的機會。

　　顯然，馬雲希望以參股或簽約推薦方式來培植大型物流公司，提高整體服務品質的同時建立自己的物流優勢。而馬雲之所以看重了星辰急便，也是相中了它的“雲物流”概念，所謂“雲物流”本質仍是一種加盟模式，即，在需求一端將阿裏巴巴的大量客戶發貨信息匯總起來並對訂單信息進行初步處理，在供給一端將小物流公司的分散運送能力通過信息化系統整合起來，使小快遞公司通過訪問星辰急便“雲物流”平臺獲得客戶，並通過這個平臺取貨、送貨。數據顯示：通過加盟制，星辰急便已吸引了眾多民營快遞公司加盟，目前其遞送範圍已經可以覆蓋全國2600多個城市。

　　阿裏巴巴的上述模式可以概括為物流合作模式，或信息整合模式，它希望利用訂單聚合的能力來推動物流産業的整合。如果這一模式真能實現，那顯然是一個更輕資産的模式。但問題是，“雲物流”只是提供了一個信息交換的平臺，解決了供給能力的調配問題，而不能改變行業集中度低的根本問題，要提高行業服務品質，降低物流成本，仍需提高供給、需求兩端的集中度，才能發揮規模效應。

　　模式比較：

　　物流控制與輕資産的兩難

　　綜上，面對“碎片的物流行業”，電子商務公司面臨“是自己做，還是外包做”的兩難選擇，京東商城、蘇寧易購、卓越亞馬遜等自建物流體系的企業雖然提高了對物流環節的控制力，但隨著規模的擴張將面臨日益沉重的資産負擔；噹噹網、國美電器的外包模式則要求第三方物流企業與物流地産的跟進；而阿裏巴巴模式力圖通過信息的整合聚合“碎片的物流行業”，但仍無法改變低集中度、低規模效應的行業困境。

　　電子商務究竟該走哪條路？

　　突圍路徑：“兩張網”的融合

　　如何突破電子商務物流的“碎片”瓶頸？國際上，成功的電子商務企業都是以配送中心為結點將電商平臺與物流網絡結合起來，實現物流關鍵環節的控制。

　　以亞馬遜為例，與國內企業深度介入物流運輸環節不同，亞馬遜的配送環節是全部外包的，美國境內外包給美國郵政和UPS，國際業務外包該基華物流（CEVA）、聯邦快遞等。在此基礎上，亞馬遜對物流環節的掌控主要體現為大規模開發配送中心，截至2010年底，亞馬遜在美國本土擁有的物流倉儲中心已達146萬平米，在海外還有96萬平米的物流倉儲中心，目前公司正籌劃在美國萊剋星頓州再建一個佔地90英畝（546畝）的大型配送中心；近來面對沃爾瑪在電子商務領域的勃勃雄心，亞馬遜計劃建立更多配送中心，以對抗沃爾瑪的物流優勢。不過，不同於國內電子商務企業的自建自有模式，在普洛斯這類專業物流地産企業的協助下，亞馬遜的配送中心全部採用定制開發後長期租賃的模式（亞馬遜也是普洛斯的重要客戶之一）。

　　近年來，隨著亞馬遜第三方代銷業務的發展，其配送中心除了為亞馬遜自己的貨物提供收發貨、倉儲週轉服務外，也為亞馬遜網站上代銷的第三方賣家提供物流服務。無論是個人賣家還是中小企業都可以把自己的貨物寄放到就近的亞馬遜物流中心，亞馬遜按每立方英尺每月0.45美元收取倉儲費（相當於每立方米每月人民幣106元）；有客戶下單後，亞馬遜的員工會代替第三方賣家處理訂單、包裝、發貨、第三方配送及退換貨事宜，並按每件貨物0.5美元或每磅0.40美元收取訂單執行費。目前由第三方銷售的商品已佔到亞馬遜總銷量的30%，活躍的賣家有190萬家，通過亞馬遜系統配送的貨物達100多萬種。

　　總之，通過物流中心亞馬遜將分散的訂單需求集中起來，然後對接UPS、CEVA等大型物流企業，以發揮統籌配送的規模效應。規模化的平臺也為現代科技的應用提供了空間，2006年亞馬遜選定BNSF Logistics作為其美國本土的物流管理解決方案提供者，通過進一步優化物流體系降低物流成本。

　　輕資産模式不允許電子商務企業自有配送中心

　　亞馬遜模式的核心是用配送中心聚合訂單需求，加強對物流過程中關鍵結點的控制力，推動虛擬銷售網絡與實體物流網絡的結合，因此，相比于傳統商業企業，電子商務企業對配送中心的依賴度更高。

　　但另一方面，由於電子商務企業更強調規模效應（規模化是電子商務企業盈利的前提），這就要求企業盡可能減輕資産負擔，擺脫擴張中的固定資産束縛（不僅是店面束縛，還有物流倉儲設施的束縛），實現輕資産的快速擴張。

　　所以，從長期看，電子商務企業的發展模式也不支持它大規模自建配送中心，資本市場投資人更不會允許它在資産的束縛下減緩擴張步伐，為此，亞馬遜選擇了租賃配送中心的模式，中國的電子商務企業也會走上這條道路——電子商務企業與物流地産企業是天然的合作夥伴。

　　電子商務與物流地産的對接：百億投資不是門檻

　　但國內企業還沒有充分挖掘電子商務與物流地産的合作空間。京東商城計劃用百億投資打造全國性物流網絡，這被看作是在為電子商務行業設立準入門檻，意思是：沒有百億投資實力的企業勿進，因為僅配送中心一項你就砸不起！

　　但百億投資真的是個門檻嗎？有專業的物流地産公司存在，這就不是門檻。亞馬遜用定制開發後長期租賃的方式發展了上百萬平米的配送中心，在中國，卓越也複製了這一模式。

　　2006年，卓越進駐了普洛斯中國的蘇州物流園，租賃了兩棟總面積22000平米的物流設施，作為其華東配送中心；2008年7月，卓越北京運營中心搬入普洛斯通州物流園，面積擴充到4.5萬平米；2009年11月，卓越又進駐了普洛斯位於成都的物流園，租賃了18000平米的物流設施，作為其西部配送中心；2010年8月，卓越進駐普洛斯瀋陽物流園。

　　通過上述合作，電子商務企業與物流地産企業實現了雙贏：電子商務企業的租金和擴張需求為物流地産企業提供了租金收益和成長動力；而物流地産企業的參與又降低了電子商務領域的投資門檻，實現了企業的輕資産快速發展。因此，在物流地産企業的幫助下，京東商城並非不可超越，銷售額在10億以元上的電子商務平臺都具有趕超的潛力。