馬鑫

　　按照國資委的要求，“十二五”時期，中央企業改革發展的核心目標就是做強、做優中央企業，培育具有國際競爭力的世界一流企業，同時把大力實施國際化經營戰略作為五大戰略之一專門提出，要求中央企業加快實施“走出去”戰略，積極開展海外業務，提升國際市場份額。

　　當下，“走出去”已經不是一個需要考究的命題，如何在走出去的同時，實現國資委“做大做強”的預期目標，是為關鍵。

　　國資委國有大型企業監事會主席張德霖：

　　識別研判風險是“走出去”第一道門檻

　　央企走出去，是一個具有時代感和使命感的重要話題，是求新、求變、求強的表現。但是，中國企業“走出去”將面臨著和遭遇到比其他任何國家都要更多和更嚴峻的挑戰和風險。我們的市場經濟發育還不成熟，公司治理結構還不完善，企業法制和整個法律制度建設還不週全，企業的一切經營活動，包括境外的投資活動、經營活動都會面臨著多種多樣、方方面面的風險。

　　基於此，中國企業“走出去”時必須認認真真地研判風險，扎紮實實地防範和化解風險。識別研判風險是我們任何企業包括中央企業“走出去”的第一道門檻。

　　在我看來，在所有風險的種類裏，最最要害的風險是決策的風險。決策的失誤是最大的失誤，決策的風險是最大的風險。為此付出的代價也是高昂的。如何防範這樣的風險呢？中央企業或者在我們的中國企業“走出去”的時候有四個特點，而這四個特點就是不足：一是決策是垂直的，因為我們的企業組織架構是垂直的。二是我們的決策是平面的。三是我們的決策是線性的。四是最重要的，我們在研究風險的時候都是從我自己的利益出發，假定這個項目拿到以後，利潤率會是多少，而不是從對方的利益或者從利益相關方來考慮。

　　在當今市場競爭日趨激烈的情勢下，企業面臨和承載的法律風險是客觀存在和不可回避的，雖然法律風險的防範機制不是萬能的，它不可能解決企業已經面臨或者將要面臨的所有問題，但是任何一個成功的企業沒有健全的法律風險防範的機制是萬萬不行的。企業法律風險的防範機制的建立是一個在市場競爭中千錘百煉，從小到大，從弱到強，從稚嫩到成熟的過程，是一個涉及到企業的生産經營的政策法律、價格觀念、文化傳統等方方面面的系統工程。

　　國資委企業改革局副局長王潤秋：

　　夯實軟實力 培育世界一流企業

　　培育具有國際競爭力的世界一流企業，這是國資委對中央企業的要求，成為世界一流企業，必須“走出去”。

　　“做強做優”的標準就是“四強四優”，這是對所有的中央企業提出的要求，每一個中央企業都要在“十二五”期間努力做到“四強四優”。“四優”首先是業績、公司治理、佈局結構、社會形象。我個人認為“做強做優”的內涵就是“四強四優”，在這個基礎上具備條件的企業要努力打造具有國際競爭力的世界一流企業。

　　怎麼樣培育世界一流的企業？我認為要堅持兩個原則，第一，我們要以企業為主體，企業是市場競爭的主體，也是“做強做優”培育世界一流企業的主體，任何機構包括國資委也不能代替企業的作用。當然國資委作為出資人機構也發揮重要的不可替代的作用。二是一定要市場化培育，我們必須在市場競爭中，真正能夠鍛鍊培育出來國際競爭力。

　　培育世界一流企業，必須夯實企業的軟實力。中央企業的硬實力或者中國很多企業的硬實力已經和世界一流企業差距不大。或者説這種差距是可以解決的，拿錢就可以解決，有了資本可以解決你的硬實力，你的規模，你的設備和裝備水平，這些都能解決。但是我們的軟實力拿錢解決不了。而軟實力可以轉化為硬實力。中央企業目前的規模體量是不小的，借助於中國的市場，但是我們的軟實力差距很大。

　　中央企業需要加強公司治理。在這裡中央企業改革的任務非常重，我們建立了以外部董事過半為重要特徵的規範董事會建設。現在的問題是如何推動中央企業能夠加快母公司層面的公司制股份制改革。股權的改革必然會對治理結構的改革産生重大的影響，這個任務依然艱巨。比如我們企業的領導人，我們怎麼樣能夠做到人才輩出，特別是領袖級的人物人才輩出，特別是能夠選好中央企業的接班人。

　　中央企業需要鼓勵創新。有幾種創新的模式，特別是到了核心技術層面，確實需要我們自主創新。我們有一些情況可以並購，也可以戰略合作，但是我們自身必須有創新能力。比如商業模式的創新，我們看到很多世界一流企業商業模式的創新，他們能夠搶佔市場制高點，能夠獲得持久的競爭力。

　　摩根大通銀行（中國）行長賁聖林：

　　一哄而上“走出去”風險比較大

　　什麼是“走出去”？可以分為幾類：一是進出口貿易，二是海外融資，三是海外投資，四是全球經營，像所謂的跨國公司。第四種應該是最高境界，中國的企業到了拉丁美洲，做到人員本土化，資金、關係、供應商、市場都本土化。這一塊要求相關的管理能力和管控能力。

　　誰要“走出去”？哪些企業要“走出去”？當然應該説很多民營企業也“走出去”了，像海爾、華為、聯想，走得還不錯，但是我相信作為共和國的長子，央企責無旁貸，最具備這方面的能力。這一塊我想説明一下，不是説每一個企業都適合“走出去”，都應該去跨國經營。我們也要看到，中國的企業希望“走出去”，是採取什麼形式參與經濟的全球化，“走出去”的方式可以不一樣。大家一哄而上，法律風險、政策風險、運營風險都非常大。

　　銀行如何對“走出去”提供支持呢？無論是“走出去”任何一個形式，是進出口貿易、海外融資，到海外參股，還是真正的全球化的跨國經營，我相信銀行都是其中必不可少的一部分。比如進出口貿易這一塊，我們可以做到所有的針對企業的目標市場，做各種各樣的當地情況研究，包括交易對手的資信情況，因為很有可能就是我們的客戶。同時全球供應鏈、管理鏈這一塊有相當優化的解決方案，覆蓋不同等級、不同形式的貿易融資，也為企業的國際化貿易提供有效的保證。而海外融資，剛才講到海外上市、發債、做銀團貸款，更是如此。

　　中國的國有企業“走出去”是今後必然的趨勢，無論在深度上還是廣度上都會經歷飛速的發展，各種風險因素始終貫穿在整個“走出去”的過程。大型的跨國銀行，可以有效地協助企業“走出去”，無論是在融資還是在風控方面。

　　中國機械工業集團總經理徐建：

　　“走出去”更要“走上去”

　　國機集團走出去的經驗教訓，可以概括為六個相結合。

　　一是貫徹“走出去”戰略與提升國際化的經營能力相結合。二是企業的戰略引領和差異化的發展相結合。三是實際工作和業務理論的發展相結合。四是企業追求經濟效益與積極履行社會責任相結合。

　　五是國際化的規模經營創新與拓展商業機會相結合。國機集團開創了“中國-安哥拉”一攬子合作項目框架合作模式，通過“工程換資源”，就是國機集團開始創造的。這既是首創的新模式，也為其他國別的市場利用這種模式進行業務的運作和開拓，樹立了榜樣。許多參與國際化經營的中國企業在運用中受益匪淺。

　　六是大力開拓國際市場與全面風險控制相結合。海外市場的營銷是國機集團海外市場業務生存和發展的生命線，我們始終把鞏固傳統市場、大力開拓新市場放在首位。

　　實施“走出去”戰略，不僅僅是要“走出去”，更重要是要“走上去”。儘管我們在實施“走出去”戰略當中，提升國際化經營中做了一些工作，也取得一定的成效。世界經濟環境依然複雜難測，中央企業在“走出去”的形式、核心競爭力和國際化的經營水平上與世界上著名跨國公司存在比較大的差距，我們要不斷努力加快落實“走出去”的步伐。