今年以來，江西省農信社推進全面績效考核體系建設，該體系以建立現代銀行績效考核體系為基礎，以“量化到人、考核到崗、多勞多得”為考核原則，以“短期績效決定薪酬，長期業績決定升遷”為理念，以打造充滿競爭活力的現代銀行機構為戰略思路。

　　堅持效率優先、兼顧公平的原則，該社對轄內各成員行社的薪酬總額實行動態調控，使其薪酬總量與凈收益增長挂鉤、人均薪酬與人均凈收益挂鉤。在政策規定範圍內，適度降低各成員行社的企業年金準入門檻，充分發揮企業年金對健全和規範各成員行社薪酬管理的積極作用。江西農信社充分發揮績效考核的激勵效用，在全轄各成員行社普通員工中推行計價薪酬考核制度。通過優化改良、典型示範、幫扶推進等工作，增強系統的開放性、兼容性和可操作性，滿足轄內各成員行社多樣化的績效考核需求。從經營業績、組織創新、履職效能、團結協作等四個方面，對各成員行社高管人員及辦事處副科級以上幹部進行量化考核，並採取“平衡記分卡”的考評模式，將考核結果與個人績效薪酬及升遷挂鉤。對省聯社機關員工進行360測評考核，強化績效考評的科學性和導向性。

　　在科學設計考核評級標準的基礎上，該社通過員工知識、技能與業績的全面考核評價，落實綜合櫃員星級制、客戶經理等級制、專業人員職稱制等制度，為員工晉陞提供有效途徑。各成員行社堅持“積極審慎、專業實用、公開公正”的指導原則，不斷規範對資源型、專業型、氣質型的特殊人才和勞務派遣用工的引進標準與程序，建立了多元化用工管理機制。他們完善了從優秀勞務派遣人員中選聘代辦員的辦法，開展了代辦員轉聘職員考試工作並將其制度化。

　　根據“長期業績決定升遷”的理念，江西農信社建立了符合農村信用社實際的幹部培養機制。今年以來，逐步確定了317名副科級後備幹部人選，並實行“一年一微調、三年一選拔”的動態管理，以科學的制度將“靠得住、有能力”的優秀員工提拔到領導崗位上來。在明確了轉任非領導職務條件和薪酬待遇基礎上，建立了非領導職務幹部管理和監督機制，暢通了幹部主動性退出和制度性退出的通道。