隨著百事和康師傅共同宣佈在華建立戰略聯盟，百事在中國飲料業務中所扮演的“甩手掌櫃”角色也越來越清晰——百事繼續持有品牌，合作方康師傅則化身“管家”打理百事在華裝瓶業務。分工日漸明晰的背後也閃現出全球化品牌在面臨本土營銷壓力時的無奈選擇。

　　根據康師傅和百事11月4日共同發佈的消息，康師傅旗下的康師傅飲品控股有限公司將成為百事在華特許經營裝瓶商。由此，百事將把其在華裝瓶廠中的間接持股移交給康師傅飲品。作為對價，百事也將因此獲得康師傅飲品5%的間接持股。

　　在該新聯盟中，康師傅飲品將與百事現有的在華裝瓶廠合作，負責生産、銷售和分銷百事的碳酸飲料和佳得樂品牌産品，百事將繼續擁有品牌和負責其市場推廣活動。康師傅飲品也將通過百事的授權，開始將其果汁産品在純果樂品牌之下進行聯合品牌經營。

　　毫無疑問，隨著國民經濟發展和人民生活水平的提高，我國飲料業的市場前景非常值得期待，據中國飲料工業協會保守估計，未來五年，我國飲料總産量將保持12%-15%的年均增速發展。但是本次百事轉讓其在華裝瓶廠實屬無奈之舉。

　　事實上，無論是可口可樂亦或是百事可樂，之所以能夠在全球取得迅速發展，同其選擇的特許經營制度分不開。兩家公司分別通過與當地優勢合作夥伴合資成立裝瓶廠，簽訂特許生産經營合同，由各裝瓶廠在限定區域內生産銷售産品，並協同進行品牌維護和發展。特許經營制度使得兩大公司不用巨大的投資就獲得了巨大的規模和市場，業務擴張的同時，品牌效應也無限放大，但兩公司品牌價值的最關鍵部分——配方及濃縮液生産仍然被牢牢掌握在自己手中，並成為利潤最大部分。

　　據了解，可口可樂國內主要合作夥伴為太古集團和中糧集團，在全國建立了近40家裝瓶廠。而百事可樂在中國的合作夥伴則較多，其在華飲料業務通過24家全資和合資裝瓶企業進行運營。

　　通過此次聯盟，百事大膽改變目前在華飲料業務運營模式，將裝瓶業務全部交由康師傅打理，而自己則把主要精力放在起關鍵作用的品牌價值管理上。

　　近些年，百事在華裝瓶廠業務發展的不理想和各合作夥伴的頻繁股權變動恐是促使其甩掉該裝瓶“包袱”的主要原因。僅今年以來，便發生過三起百事在華子公司的中方股東先後掛牌轉讓股權的事件，轉讓原因多為這些子公司經營不理想，最終股權也多由百事(中國)全權“接手”。

　　究其原因，除了市場競爭激烈、成本上升、銷售費用增加、産品結構變化等因素之外，各特許裝瓶商的獨立經營模式的弊端也逐漸顯露。各特許裝瓶商之間獨立經營，具有不同的利潤水平和資本結構，散亂的模式也不利於銷售規模的擴張。

　　更重要的是，合作夥伴的先後退出也使得本土營銷的重擔完全壓在百事身上，這對於並不善此項的百事而言意味著巨大的壓力，也拖慢了百事的發展步伐。

　　於是，有著本土嫻熟營銷經驗的康師傅成為百事可樂的“不二選擇”。截至2011年6月，康師傅方便麵産品的市場佔有率約為57%，茶飲品為約54%，包裝水為約25%，稀釋果汁約21%。如此強大的分銷網絡優勢成為吸引百事的主要因素，對特許裝瓶商的“大包大攬”經營也免去了百事的本土營銷之憂。而對“管家”康師傅而言，此次合作也進一步豐富了其品牌群和産品線，開闢了另外的業績增長點。