[導讀]以最多元的管理團隊捍衛北歐血統，以最快捷的決策鏈條穿越文化磨合期，這個瑞典品牌肩負著吉利雙核運營的艱巨使命—迄今最轟動的中國汽車業跨國並購整合案週年記錄

　　文 《環球企業家》記者 沈瑩

　　2011年8月23日，北京，沃爾沃汽車發佈全新的品牌戰略規劃。時值本世紀最轟動的跨國並購案一週年，這個擁有83年曆史的瑞典汽車品牌在更換中國股東後，首次舉辦面向全球的大型品牌活動及未來重要目標。

　　在這個隆重的場合，本次並購的主導者，吉利汽車及沃爾沃汽車董事長李書福，卻有意缺席。

　　和一年前每天接受幾輪採訪的主動曝光不同，48歲的李書福現在甚少出席沃爾沃的活動，也不願過多接觸媒體。

　　而即使出現在公眾場合，可能也碰不到印象中的“李書福”—那個喜歡寫富有韻律的詩歌、曾成功預言通用汽車破産、極具個人色彩的本土企業家，飽受爭議，從無到有地製造了中國規模最大的民營汽車公司（詳情請於Gemag.com.cn點擊《李書福的新冒險》）。

　　如今，他注意修繕自己的言行，在和西方同行交流時，克制性情的直接流露。在接受《環球企業家》專訪時，他坦言：擔心個人言論干擾管理層，希望以自己的回避來凸顯沃爾沃的獨立地位。

　　與此同時，這起意義重大的汽車收購案，也在喧囂之後歸於沉寂。

　　張芃、沈暉、斯蒂芬雅克布（Stefan Jacoby）……陸續加入參與收購的數十位明星職業經理人，漸從鎂光燈下退場，回歸日常運營。相比一年前的光環籠罩，跨國運營一個高端品牌的路途泥濘又沉悶。

　　企業內部的中西文化如何融合？龐大的後續經營資金從何而來？如何打破德係三強牢牢控制的全球高端汽車市場格局？除卻這些普遍疑問，作為汽車業典型的“蛇吞象”並購，切實的拷問要嚴酷得多。

　　事實上，吉利收購沃爾沃之所有備受關注，首要原因是恰逢全球汽車業格局更迭。底特律三巨頭觸底反彈之際，也意味著該産業被1990年代的並購潮所刺傷。而新一輪並購仍不期而至，繼印度塔塔汽車收購路虎、捷豹後，來自新興市場的玩家進一步站穩腳跟。亞洲新勢力將如何掌控一個歷史悠久的高端汽車品牌，就連西方人自己，也充滿好奇—沃爾沃的前東家福特汽車可能尤甚。

　　另外，兩者的懸殊加大了質疑的空間。沃爾沃是瑞典最大的轎車公司，即使在金融危機嚴重的2008年，仍保持了35.9萬輛銷量、147億美元（約合1000億元人民幣）的銷售收入。而吉利總資産只有230億元人民幣，進入汽車業不過十年，資質平平。況且，中國企業在消費領域的大型海外收購，TCL收購湯姆遜，聯想收購IBM個人電腦業務，上汽收購雙龍，均險象環生。

　　時至今日，這樁舉世矚目的並購案除去百日交割，磨合期只有260多天。但已經出現“矛盾”現象—

　　一方面，沃爾沃自身的造血機能已出現康復跡象。今年前6個月沃爾沃全球銷量同比增長20.3%至23.1萬輛，中國區銷量同比增長36%約 2.1萬輛。由於銷量上漲，沃爾沃在瑞典當地增招了1200名員工以擴大産能，同時，委託第三方調查的最新數據顯示，沃爾沃全球員工的滿意度達到了84。這是近幾十年來的最高滿意度指?數。

　　但另一方面，就在最近，吉利募集債券的舉動，以及收購沃爾沃之後吉利資産負債率的上升，引發了外界對於吉利是否有財力為沃爾沃持續輸血的憂慮。以悲觀角度來看，在破産邊緣掙扎的瑞典品牌薩博簡直是種不祥之兆。

　　在這種雙重跡象中，有必要還原吉利旗下沃爾沃團隊一年來的真實作為。在另一個意義上，沃爾沃團隊承載的使命本就是雙重甚至多重的（這也是為何，沃爾沃最新推出的“天地”概念豪華車車型被認為是種“妥協的産物”）—從零打造一家跨國汽車公司，開創一個具有歐洲背景的中國自主品牌，激活沃爾沃強悍的北歐血?統。

　　—關於北歐血統，李書福，這位中國的“本田宗一郎”對《環球企業家》説，“我要讓沃爾沃放虎歸山，恢復自由，找回當年的感覺，恢復當初的野心，才是市場競爭的鬥?志。”