今年7月7日，美國《財富》雜誌公佈2011年度世界500強排行榜單，中國五礦集團公司(下稱五礦)以375.55億美元的營業收入排名從去年的第332位躍升至第228位，提升104個位次。在同時公佈的全球增長速度最快企業排名中，五礦以營業收入50.5%的增幅名列第25位。在金屬行業排名中，中國五礦從去年的第8位提升到第6位。

　　五礦總裁周中樞總結上述成就時表示，創新對公司的發展發揮了紐帶作用，甚至可以説是決定性作用。

　　戰略轉型是最大的創新

　　《21世紀》：作為世界500強企業，請以具體創新案例描述創新對五礦成長所起到的關鍵作用。

　　周中樞：中國五礦從一家計劃經濟色彩濃厚的傳統國有商貿類企業轉變為目前的上下游並舉、科工貿一體的跨國金屬礦業企業集團，創新在其中發揮了紐帶作用，甚至可以説是決定性作用。

　　為什麼這麼説？我們的轉變源於公司進入新世紀[15.77 1.55%　研報]以後實施的戰略轉型。我們制定了新的發展戰略：即以貿易為基礎，集約多元，充分發展營銷網絡；以資源為依託，不斷創新，積極提供增值服務。到今天，我們都在一步步堅定執行這個戰略。

　　有一些對比很説明問題，轉型前特別是1990年代末期，中國國有企業普遍遭遇了發展難題甚至是生存難題，我們作為商貿類企業也不例外，走過很多彎路，最難的時候生存都困難；經過戰略轉型特別是“十一五”期間的發展，我們現在擁有有色金屬、黑色金屬礦業、黑色金屬流通、金融、房地産、科技六大業務中心，擁有9家境內外上市公司，16.8萬員工，總資産2000億元人民幣。2010年，我們實現營業收入2550億元，利潤70億元。在世界500強中，我們每年都前進，最新排名我們位列228位，大幅攀升了104位。

　　戰略轉型對我們來説就是最大的創新，轉型讓我們擺脫了不適宜的發展方式，探索出了一條新的、又好又快發展的路徑。沒有戰略轉型，沒有這些年的堅定執行，就沒有現在的中國五礦。

　　《21世紀》：世界出現了LINUX、蘋果、FACEBOOK等很多開放創新的成功典範，它們改變過去創新完全依靠企業內部人，而轉向鼓勵社會人參與到企業的創新成長中來。在你來看，開放型創新還具有什麼特徵？五礦是如何利用這種開放的力量來推動企業創新和成[23.86 0.72%　研報]長的？

　　周中樞：對企業而言，創新是持續的推動力，是一個企業為了更好地適應自身和客觀環境的變化所付出的努力，這一努力離不開開放的力量。這一點，在後金融危機時代也越來越被企業所重視。

　　2010年，IBM出了一本書《未來企業之路》，其中一項調查顯示：全球幾乎所有的受訪CEO都在調整企業的業務模式，其中2/3的CEO正在實施大規模的創新。這已經很説明問題了。

　　具體説到中國五礦，我們的開放式創新主要來自兩個維度：管理創新和業務創新。管理創新主要是眼光向內，通過管理架構的調整、管理手段的改進來更好的解決公司治理上存在的問題，使責、權、利更好統一；業務創新更多的是眼光向外，通過創新努力開拓新的發展空間，挖掘新的增長點，在市場中尋找屬於自己的藍海。

　　舉個例子，隨著工業化、城鎮化進程的加快，我國對礦産資源需求不斷加大，為此迫切需要勘查新資源。我們的勘察公司在安徽廬樅泥河礦山探尋出一條新路，創造出“泥河模式”。這一模式是遵循地質找礦規律和市場經濟規則，形成政府投入為引導和社會投資為主體，風險共擔、收益共享的礦産勘查投入機制，實現了我國地質找礦的重大突破。這就是業務創新。

　　創新要目的明確

　　《21世紀》：實現開放驅動創新的主要障礙是什麼？需要什麼樣的內部變革和引入什麼樣的外部力量來克服這些障礙？

　　周中樞：創新難，在我們這樣一個有著60年發展歷史的企業裏創新更難，因為創新首先要改變的是人或組織長期以來的慣性思維和原有的行為習慣，還會損害到一些人的利益。但企業創新不是瞎折騰，是為了解決存在的問題讓企業更好的發展。我常説一句話：成績不説跑不了，問題不説躲

　　不掉。發現問題不去解決，企業遲早要出問題。為了國有資産的保值增值，為了企業又好又快的發展，就必須堅定實施變革創新。

　　比如，我們2006年上ERP工程，這是現代企業管理的一個有益手段，但在國內當時並不多見，阻力也很大。回頭看，我們有這樣幾條經驗：

　　首先要讓大家接受新事物，就要充分論證、溝通、全員動員，告訴大家使用這個ERP好處在哪，能解決什麼問題，要統一共識，觀念、氛圍很重要；其次，我作為企業一把手很重視，決心很大，態度很明確。我親自擔任項目總負責人，實施ERP的18個月裏，我主持了30多次相關會議，要求所有上ERP的一把手必須參會，因為這個系統最終是你在用；最後，要有好的實施隊伍。最終系統怎麼樣，還要看和業務結合得好不好，所以我們的實施人員都是抽調的精兵強將。要培養自己的力量，形成自己的核心能力。

　　《21世紀》：創新存在風險，在風險評估方面，你們有什麼心得體會？

　　周中樞：首先我們不是為了創新而創新，企業創新的目的性很明確。都是有針對性的解決企業存在的問題。創新成效如何，企業發展情況是最終評估依據。

　　比如，一個大的工程項目階段性完工後，我們都有評估和分析報告，評估分兩個層面，一是總結經驗，二是解決問題。我常説一句話，經驗都是總結出來的。比如我們收購OZ公司後成立的MMG公司，我們創新管理手段，企業整合成效很明顯。澳洲當地政府和員工對我們刮目相看，澳洲當地最大的報紙《澳大利亞人報》評價説：“很多人對中國國企的認識都比較負面，但五礦就是這樣一個不同的企業，因為它已和西方企業打了60年交道。它理解商業現實也認可不同的文化。”

　　差異化競爭策略

　　《21世紀》：你提出五礦今後的發展要探索差異化的國際競爭策略，這一策略與創新的關係是什麼？如何實現？

　　周中樞：追求差異化本身就是創新。首先要明確一個前提，差異化的前提是專業化，中國五礦是在專業化基礎上進行的差異化。為什麼這麼説呢？現在大家都講國際化，都講走出去，怎麼國際化法？怎麼走出去？不能什麼掙錢就一窩蜂去做什麼，比如我們的海外投資，適不適合投資，是控股還是參股，是購買産能還是簽署長期協議，我們都有一套相對成熟的理論和體系，也有實踐起來行之有效的方法和手段。在這個基礎上才能談差異化。打乒乓球如果基本的推接都困難，還去談什麼正手削球、反手削球，不現實。

　　為什麼要差異化，因為市場總在變化，宏觀形勢也在變化，你不能以不變應萬變，要根據市場和形勢的變化尋求差異化發展路徑，這需要一個創新的態度。

　　比如我們的黑色流通業務，中國國內的大宗商品需求還將持續旺盛，這是一個很好的增長點，那我們就不要盲目追求國際化，我們現在要求黑色流通業務把國內的網絡和業務做好了，做精了。

　　《21世紀》：未來五年，五礦的創新重點是什麼？

　　周中樞：“十二五”是國家轉變發展方式的五年，國家調整的機會也是我們調整的機會。“十二五”我們提出了“新三商”的概念，就是要做中國最具優勢的有色金屬資源商、中國最大的鐵礦資源供應商、中國最大的鋼鐵産品流通服務商。這期間，創新的重點就是要提升企業整體的科學發展水平。

　　“十二五”期間，我們要加大科技投入，促進企業的可持續發展。要通過産學研的結合，提升我們工礦類企業的裝備製造水平，在提高工礦類企業的勞動生産率的同時，加大節能減排力度，強化安全生産。要成為一個創新驅動型的企業，一個能夠可持續發展的企業，要持續地進行業務模式創新和管理機制體制創新。