□馬惠良

　　養老險公司脫胎于傳統壽險公司，催生於企業年金制度。企業年金是採用信託制，適用信託法，而傳統人壽保險業務適用保險法，兩者之間有著本質的區別。養老險公司的機構管理歸屬保監會，制度規範由勞動保障部門設計，業務模式又是信託制，純屬金融機構的一個特例。早在2006年12月，平安養老開始轉型，通過設立分支機構，同時開展傳統團險業務和企業年金業務。2009年，太平養老開始整體移接了太平人壽的團險業務。最近，泰康養老獲批增加團體壽險業務，開始轉型。至此，3家專業養老險公司徹底轉型，國壽養老和長江養老還在堅守。

　　堅守還是轉型，這是一個問題，困擾養老險公司多年的一個問題。但依筆者之見，這是一個偽命題，轉型是必由之路。堅守的理由之一是專業化的發展方向。企業年金與團體壽險業務混合經營，無法實現養老險公司的專業化、規範化。如長江養老則依託上海市社保局整轉的存量資金，迅速做大規模，走專業化的道路，維持其自身的盈利能力。理由之二是開設機構增加成本，提高盈利難度。根據《關於養老保險公司經營企業年金業務有關問題的通知》規定，養老保險公司在經營企業年金業務時可以在全國範圍內展業，不受分支機構的限制。若開展團體壽險業務，需要大規模開設分支機構，極大提高運營成本，依靠管理費的企業年金業務，處於邊緣狀態的團體壽險業務，這種弱弱聯合，無法支撐養老險公司的盈利要求。理由之三是交叉銷售可以解決營銷問題。如國壽養老堅持專注年金業務，通過國壽股份在全國各地的分支機構，代理銷售企業年金，利用團險渠道積累的大量存量客戶、非常規的激勵政策，業務規模後來居上。

　　上述堅守的理由符合養老險公司的短期目標，卻不是未來的方向。為了養老險公司的長遠發展，轉型是大勢所趨。我國地域廣闊、人口眾多、差異化大，因此，開設分支機構是一種必然，而與團險業務共同經營，這是企業降低成本、深度挖掘客戶價值的選擇。

　　截至2011年6月，根據保監會的統計，保險業受託資金累計1216億元，交費214億元，與上萬億元的規模預計差距很大。企業年金髮展速度不快，原因在於企業年金計劃90%集中在航空、煤炭、電力、石油、冶金、通信、金融等壟斷行業，遠沒有覆蓋到中小企業。若養老金公司的觸角不深，無力做到“抓大不放小”，無法支撐企業年金業務快速發展的要求。隨著企業年金單一計劃向集合計劃的轉變，需要投入更多的人力，開展屬地化的銷售和服務，很有必要與傳統的團體意外險、醫療險等業務綜合經營，擴大業務範圍，提高公司的盈利能力。

　　另外，受託、投資與賬管“三位一體”的專業化養老金公司已經成型，為轉型發展創造條件。隨著《關於規範企業年金基金管理服務有關問題的通知》和《企業年金基金管理機構行業自律公約》出臺，日益嚴格的監管規範和趨於理性的價格競爭，為養老險公司可持續發展創造良好的發展環境。通過對企業客戶資源的綜合開發、一攬子服務，轉型後的養老險公司可以獲得長足的發展空間和機會。