與青年創業者分享聯想創業“想”經

　　本報記者 王鑫昕

　　要把若干年的創業經驗濃縮為一個字，這也許是個難題，但聯想集團董事局主席柳傳志舉重若輕。在他的眼裏，聯想集團迄今26年的創業歷程，離不開一個字，那就是“想”。日前，在成都舉行的聯想之星創業大講堂暨天府創業論壇上，柳傳志與青年創業者分享了他作為掌門人的創業體會。

　　“走上創業路前一定要儘量想清楚。”創業大講堂一開場，這位資深創業者以謹慎的表達傳遞出他的核心觀點。他指出，受到經驗的限制，不是每個人都能把問題“想清楚”，但每個人都應盡己所能、“儘量”把問題“想”得清楚些。

　　“想”什麼呢？柳傳志認為創業之前要想三層意思。

　　第一，項目能不能賺錢？行業前景有多大？“技術做得很領先，但未必都能賺錢。”

　　第二，一些門檻能否邁得過去？“聯想最早選擇先做漢卡，插在別人的電腦上賣。沒有直接做電腦，是因為當時還沒有獨立做電腦的實力。”

　　第三，有沒有搞清楚競爭對手的情況？

　　上述“想”的要素引起了坐在柳傳志身邊創業者、安徽科大訊飛信息科技股份有限公司董事長劉慶峰的共鳴。這家在中文語音技術研究和産業化領域有突出業績的年輕公司，一開始就是認準了語音技術在未來的廣闊前景才決定創業的。不過，劉慶峰的團隊一開始“想”得簡單了一點，他們原以為兩年就能實現盈利，而事實是4年之後他們才達到盈虧平衡。

　　柳傳志欣賞劉慶峰團隊的兩個特點：一是有“往上蹦”的激情；二是有強烈的學習願望。因此，在公司“最需要幫助的時候”，安徽科大訊飛信息科技股份有限公司得到了聯想集團的一筆投資，得以渡過難關。

　　事實上，在整個創業過程中，聯想集團不僅有戰略上的大“想”，也有戰術上的小“想”。柳傳志認為，“想”不僅僅是一把手的事，還應上升為創業團隊的一種組織行為。

　　1996年，聯想團隊“想”的一個問題是成本。柳傳志説，那時候，電腦的成本86%集中在元器件上，而元器件的成本又與庫存時間有關。於是，他們在設備採購和庫存時間上動起了腦筋。

　　1996年7月，電腦上一種名叫“D-RAM”的部件賣價一度高達16美元，但隨後的7～9月，“D-RAM”的價格迅速跌到了2美元。面對價格低谷，聯想大量採購2美元的“D-RAM”，儲備在倉庫。有了低廉的採購價格，電腦的生産成本自然就比別人低。

　　一系列類似的決策，幫助聯想在連續6次降價的背景下，仍然實現了利潤的大幅上揚。

　　不僅做事之前想，完事之後還要想——柳傳志把這種行事方法總結為“復盤”。復盤是象棋術語，是指對局完畢後，復演該盤棋的記錄，以檢查對局中著法的優劣與得失關鍵。

　　“原定的目標是什麼？效果是否與目標一致？邊界條件發生了什麼變化？當中有無規律性的東西？這些都是復盤的內容。”柳傳志説。

　　在不斷的“復盤”中，柳傳志和聯想的創業團隊“想”出了很多獨到的創業理論。比如“木桶理論”，把這個眾人皆知的理論放到創業上，柳傳志的理解是：從生産到銷售，每個環節都要下功夫，每個環節都不能差。

　　不僅不能出現木桶裏的短板，還要把自己的長項做好，這就演變成了“中指效應”。柳傳志説，聯想沒有實力做中央處理器(CPU)，於是就鑽研産品技術。從一鍵上網到一鍵恢復，這些便捷的功能設計迎合了消費者的需求，聯想的市場份額因此不斷提高。

　　他甚至把“復盤”應用到自己的工作和生活中。有一次在美國演講，第一場下來，柳傳志覺得效果不好。經過“復盤”，他總結了幾個原因：一是演講時間安排在週五下午，馬上要週末了，很多人想著回家的事；二是美國人不了解聯想，也不關心聯想為什麼要這樣做，所以他講的關於聯想集團的戰略思維聽眾並不關心。於是，在第二場演講中，他調整了演講時間，又把“聯想為什麼要這樣做”換成“聯想是什麼、做什麼”的話題，效果一下變好了。

　　作為創業道路的過來人，柳傳志特別提示青年創業者，在高科技領域，一定要有前瞻性。“當你做著膠卷的時候，數碼相機出現了，你在市場上就站不住腳。創業團隊，特別是團隊的一把手，吃著碗裏的，還要看著鍋裏的。”